agenturer.no

    Denne artikkelen er del 32 av 39 artikler om Endringsledelse

En visjon kan beskrives som en realistisk, attraktiv fremtid for organisasjonen (Kotter, 1996). Den beskriver en situasjon som er bedre enn den nåværende situasjonen organisasjonen befinner seg i (Kelly, 2000). For at visjonen for en endring skal ha noen innvirkning på endringsmottaker, må den kommuniseres. 

Litteratur om visjon trekker frem en rekke tips til hvordan en visjon skal være. Reger, et al. (1994) fremmer at en visjon ikke må være for radikal fordi dette kan føre til at
endringsmottaker ikke forstår endringen og tolker den til å være uakseptabel. De ytrer videre at visjonen skal motivere organisasjonen til endring. Sistnevnte støttes også av Nordhaug et al. (2007). Deres videre tips sier at en god visjon har en tidshorisont på 3-5 år, er realistisk og kan brytes ned i mer detaljerte mål, som kan medvirke til en løpende vurdering av hvordan virksomheten utvikler seg i forhold til å nærme seg visjonen. En felles aksept av visjonen er dessuten avgjørende for om visjonen kan implementeres med suksess (Nordhaug et al., 2007).

Kotter (1996) mener at for å se på kommunikasjon må man ta utgangspunkt i hva som skal kommuniseres. Han mener her at det er endringsvisjonen som skal kommuniseres og at en vanlig feil ved endringsprosesser er at denne underkommuniseres. Kotter (1996) peker spesielt på tre mønster av ineffektiv kommunikasjon i forhold til visjonen.

Den første viser til en situasjon der gruppen, som har ansvaret for endringen utvikler en god visjon, men de som er utenfor denne gruppen forstår ikke visjonen. Den andre er en situasjon der topplederen bruker mye tid på å holde engasjerende innlegg for de ansatte, mens andre i toppledelsen/administrasjonen er stille og fraværende. Den siste sier at det kan være gjort mye for å formidle visjonen, men noen toneangivende gruppemedlemmer handler bevisst i strid med denne. Det er på bakgrunn av dette Kotter (1996) har utviklet en 8 stegs endringsmodell der et av punktene omhandler nettopp kommunikasjon, slik som tidligere beskrevet.

Siden kommunikasjon av en endringsvisjon kan være en komplisert aktivitet er det viktig med toveis kommunikasjon og tilbakemelding for alle endringsaktører. Det er også en fordel å kommunisere så enkelt som mulig.

Man bør også benytte flere forum for kommunikasjon for å kommunisere en konsistent endringsvisjon og budskapet bør til fordel repeteres for at det skal synke inn. Dersom det skulle være en tilsynelatende inkonsistens i kommunikasjonen bør denne forklares. Det er fordi det kan virke svært ødeleggende for kommunikasjon dersom ledere handler i strid med sine uttalte visjoner. Det kan imidlertid være grunner til at man gjør det, men i så tilfelle er det sannsynlig at man møter liten forståelse for det dersom man ikke aktivt adresserer dette til endringsmottaker.

Viktigheten av å ha en visjon for en endring har blitt vektlagt i ulike studier. I en studie av 89 forsøk på planlagt organisatorisk endring, kom det frem at problemene som oppstod i stor grad knyttet seg til kommunikasjon av visjon og negative holdninger (Lewis, 2000a). Lewis (2000a) sin studie avslørte også at endringsleder har problemer med å forutse hvor vanskelig kommunikasjon vil være. Hun kom frem til at endringsleder både underpredikerer og overpredikerer problemer med å kommunisere mål, kommunisere informasjon om implementering og kommunikasjon av visjon. Vi ser her at kommunikasjon av visjonen for endringen er fremtredende i Lewis sine funn. Caldwell (2003) finner i sin studie at en inspirerende visjon er det aller viktigste virkemiddelet for endringsleder i en endringsprosess.

En rekke andre forfattere har også trukket frem visjon som en viktig faktor for å oppnå en vellykket organisatorisk endring (Fairhurst, 1993; Ford og Ford, 1995; King, 1974; Beckhard og Pritchard, 1992; Kotter 1995; Kotter 1996). Det er likevel sik at Lewis (2000b) i sin studie har funnet støtte for at kommunikasjon av visjon ikke alene er nok for å oppnå en varig følelse av tilhørighet til en endring.

Kommunikasjon som er visjonsrettet kan i følge Kouzes og Posner (1995) hjelpe til å minimere barrierer til endring og reformulere problemer. De mener også at prosessen med å kommunisere visjonen bidrar positivt på to måter. For det første øker kommunikasjonen av visjonen viten om hva som forventes av organisasjonens medlemmer og i tillegg blir fokus rettet mot å nå forventningene og målene som visjonen peker mot. For det andre skaper kommunikasjon av visjonen en tilhørighet til organisasjonen og dens verdier. På bakgrunn av disse argumentene har vi grunn til å tro at:

En kommunisert visjon av endringen vil resultere i støttende holdninger og/eller atferd hos endringsmottaker i endringsprosessen.

Kilder:

  • Kotter, J.P. (1996), “Leading Change”, Harvard Business School Press, Boston,
    Massachusetts.
  • Kelly, D. (2000), ”Using vision to improve organisational communication”,
    Leadership & Organizationa Development Journal, Vol. 21 No. 2, pp. 92-101
  • Reger, R. K., Gustafson, L. T., Demarie, S. M. og Mullane, J. V. (1994), ”Reframing
    the organization: Why implementing Total Quality is easier said than done”,
    Academy of Management Review, Vol. 19 No.3, pp. 565-584
  • Nordhaug, O., Hildebrandt, S. og Brandi, S. (2007), ”Håndbok i Endringsledelse”,
    forlag 1, Oslo
  • Lewis, L.K. (2000b), ”Communicating change: four cases of quality programs”, The
    Journal of Business Communication, Vol.37 No.2, pp.128-155
  • Kouzes, J.M og Posner, B.Z. (1987), ”The leadership challenge”, Jossey-Bass Inc.
    Publishers, San Fransisco, California, 1st edition
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn
Annonse

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << TranslatørkompetanseInternkommunikasjon >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse