Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 4 av 15 artikler om Forretningsmål og -strategi
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Hvordan måle og vurdere resultatene (prestasjonen) til en virksomhet (bedrift) eller divisjon i et konsern? De vanligste resultatmålene er i følge klassisk økonomisk litteratur følgende resultatmål. 

Med resultatmål menes:

”tallmessig uttrykk for virkningen eller utfallet av en aktivitet.”

RETURN ON INVESTMENT (ROI)

ROI, eller totalrentabilitet, er et rent regnskapsmål. Dette er ett av flere måltall som ser avkastning i forhold til investert kapital.

ROI inkluderer mange av de tradisjonelle målene virksomheter jobber etter  (inntekter, kostnader og investering), og er nettopp derfor blitt et av de mest populære prestasjonsmålene ledere og investorer bruker for å måle virksomheter, divisjoner og sub-enheters prestasjoner mot. (Horngren, Foster & Datar, 1999)

ROI ble tatt i bruk rundt 1920, og var et viktig gjennombrudd rent historisk sett. Det var det første målet som rettet ledernes oppmerksomheten mot avkastning på den ”investerte” kapitalen. Man ble altså med innføringen av ROI, mer opptatt av om det fantes alternativ bruk for kapitalen, som kanskje gav bedre avkastning.

Nå brukes dette målet hovedsakelig for å sammenligne enhetene innen store bedrifter. Slik kan man se hvor kapitalen gjør mest av seg.

Bruk av ROI har til tider blitt sett som en forutsetning for å kontrollere de ulike enhetene i større foretak. Ofte kan det være hensiktsmessig å splitte ROI i flere komponenter, hvor investering er definert som totalkapital og kapitalens omlöpshastighet er definert som omsetning i forhold til investering.

ROI = Totalkapitalrentabilitet = [resultat/investering]
= [resultat/omsetning * (kapitalens omlöpshastighet)]
= [(Return On Sales)*(kapitalens omlöpshastighet)]

Denne oppsplittingen er kjent som ”the DuPont method of profitability analysis”, hvor det påpekes at det er to muligheter for å øke profitten; Enten å øke omsetningen, eller å øke resultatet per krone omsatt. Metoden er svært populær og enkel å benytte.

Ulemper
ROI er et relativt mål, som ser avkastning i forhold til investert kapital. Det virker som om fokus er svært kortsiktig under ROI. Målet fokuserer utelukkende på kortsiktige resultater. Dette problemet blir bare større og større ettersom kravene til kortsiktig avkastning øker. Ønsket om å kunne rapportere høy ROI på kort sikt, gjør at lederne kan bli mer motvillige til å foreta langsiktige investeringer.

Av definisjonen over ser vi at det er mulig å forbedre enhetens ROI gjennom å redusere investeringene. Svakheten ved ROI som prestasjonsmål melder seg fordi omsetningen ikke nødvendigvis synker når driftsmidlene utrangeres. Da vil kostnadene synke på kort sikt, samtidig som inntektene trolig holder seg på samme nivå en stund fremover. På lang sikt vil reduserte investeringer normalt gi seg utslag i lavere resultat. Et overskuddssenters ROI kan altså på kort sikt økes ved å utrangere eiendeler, eller ved å kutte investeringer i FoU, markedsföring og kvalitetsforbedring.

ROI påvirkes av om resultatenheten er kapitalintensiv eller arbeidsintensiv. En kapitalintensiv bedrift binder mye kapital. Da blir ROI lavere per krone bundet i bedriften.

Nyinvesteringer med avkastning høyere enn bedriftens kapitalkostnad kan bli forkastet fordi det i gitte tilfeller kan redusere resultatenhetens ROI. Dette er et problem hvis høy ROI er viktigere enn høyt overskudd.

En variant av dette målet er egenkapitalrentabiliteten. Forskjellen blir da at en ser på hvilken avkastning en har på egenkapitalen, og ikke på hele totalkapitalen.

Return on Capital Employed (ROCE)

Her måler vi avkastning på sysselsatt kapital. Et begrep som definert som:

resultat før finanskostnader dividert på sysselsatt kapital

Dette er også en variant av ROI. Her tar man hensyn til at det bare er kapitalen som er bundet til selve driften som faktisk må ha avkastning. Tanken bak dette målet er at den kapitalen som ikke er bundet opp i selve driften heller ikke skal tildeles gevinst fra driften.

Fordeler
Når man benytter dette målet, er det underforstått at virksomheten er kapitalintensiv, og at kapital er vanskelig å fremskaffe. Det er derfor viktig å få mest mulig ut av den kapitalen man har til rådighet. Mange bedrifter er i den situasjon at kapital blir vanskelig å skaffe til veie. I dette målet tar man ikke med den rentefrie gjelden når man summerer bundet kapital. Dette er jo kapital som det ikke kreves rente av, og som man dermed heller ikke trenger å stille krav til.

Ulemper
Når en bedrift er arbeidsintensiv, så er nytten av dette målet begrenset. ROCE kan da bli unormalt høyt, nettopp fordi det ikke er særlig mye kapital bundet i bedriften.

RESIDUALE INCOME (RI)

RI er definert som:

“resultat før finanskostnader minus kalkulatorisk rente på sysselsatt kapital”

Sysselsatt kapital svarer til totalkapital minus rentefrie kreditter. (Gjesdal og Johnsen, 1999)

Residual Income = (Resultat för finanskostnader – skatt) – (avkastning * sysselsatt kapital)

Fordeler
Dersom Residual Income brukes riktig vil det være en entydig sammenheng mellom endring i RI og investeringsprosjektets netto nåverdi.

Ulemper
Selve bruken av dette målet, blir ofte litt utenom det som ideelt sett er foreslått. Målet er lite egnet til å sammenligne resultat mellom ulike enheter. Dette fordi oppnådd resultat avhenger av enhetens størrelse. Det er enklere å oppnå høy RI for store foretak. Av definisjonen ser vi også at RI avhenger av størrelsen på sysselsatt kapital i de ulike enhetene. Derfor vil det være forskjell på RI for en kapitalintensiv bedrift i forhold til en arbeidsintensiv bedrift. På grunn av disse ulempene bør man benytte RI til å sammenligne over tid, og ikke til å sammenligne mellom ulike enheter. RI bør ses i forhold til et oppgitt mål.

Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added er et relativt nytt mål. Det er en variant av Resudual Income. Nøkkeltallet beregnes slik:

EVA = Driftsresultat e.skatt – [gj.snitt kapitalavkastningskrav * (Totale eiendeler – gjeld)]

Fordeler
Her tar man også hensyn til skatten og hvor mye driften faktisk tilfører av merverdier. Man korrigerer altså de regnskapsmessige tallene for å få frem et bedre prestasjonsmål.

Ulemper
Beregningen blir selvsagt litt mer komplisert enn for de aller enkleste målene. Noen av sammenhengene som ligger til grunn for argumentene for dette måltallet forutsetter konstante kontantstrømmer over tid. Dette er sjelden tilfelle for bedrifter som befinner seg tidlig i livssyklusen.

Return on Sales (ROS)

Rentabilitet, resultatgrad, eller Return on Sales (ROS) som det kalles på engelsk, er et mål på resultatet i forhold til omsetningen. Resultatgrad er definert som ”resultat dividert med salg” og benyttes både til priskalkyler og lønnsomhetsmål. Ved priskalkyler legger en ofte til en fortjeneste som prosent av selvkost.

Fordeler
I seg selv er ROS enkelt å regne ut, og faren for feil blir av denne årsak naturlig nok liten. Siden den er såpass enkel å beregne, vil jo metoden også være lett forståelig, og dermed også enkel å forholde seg til. De nødvendige data vil være tilgjengelige direkte utfra regnskapet. Dersom en benytter internregnskapet for de enkelte avdelinger, vil det være avgjørende hvordan en stiller opp dette regnskapet. Ved sammenligninger må en passe på at definisjonen er den samme for alle tall.

Dette målet kan benyttes som lønnsomhetsmål dersom en samtidig passer på at salget holdes oppe og at kapitalbindingen er tilfredsstillende lav.

ROS er mer utbredt i Japan, enn i Europa og USA. Dette kan sies å stamme fra den forståelsen japanerne har av lønnsomhet; Dersom man først har skaffet finansiering, er målet deretter å gjøre det best mulig uavhengig av finansieringen. En tar derfor ikke hensyn til størrelsen på finansieringen når en beregner lønnsomhet, men ser bare på resultat og omsetning.

Ulemper
ROS varierer naturlig mellom virksomheter og avdelinger av andre årsaker enn bare lønnsomhet. Dette vil kunne føre til at en snever sammenligning vil komme galt av sted. Dersom en skal maksimere resultatgraden (ROS) som eneste mål, vil dette kunne bli uforenlig med en maksimering av profitten. Man kan for eksempel oppnå høy resultatgrad ved å øke prisen. Omsetningen vil i dette tilfellet normalt synke, mens marginen vil øke. En slik styring vil normalt redusere den totale profitten.

OMSETNING (revenues)

Omsetning kan defineres som ”inntekt som stammer fra leveranser eller produksjon av varer, tjenester eller service”. (White, Sondhi og Fried,1997)

For mange bedrifter er det svært viktig å ha høy omsetning. Derfor veier dette målet vel så tungt som andre mål. Omsetning, eller inntekter, er absolutte mål. Fokus er her rettet mot vekst og marked / kunde. Målet er oftest størst mulig omsetning, eller omsetning på et gitt nivå. Som vi har sett over, utgjør omsetning også en faktor i flere av de andre finansielle måltallene.

Omsetning er et relativt mye brukt mål for lønnsomheten i subenheter i større konsern. Undersøkelser viser at det for slike subenheter, hvor kapitalen i hovedsak er fastlagt, er tendenser til at absolutte tall finnes mer interessante enn den relative rentabiliteten. (jfr undersøkelse av Sjøholm 1994)

Fordeler
Omsetning er et svært enkelt mål, og i perioder uten tilføring av ny kapital, kan man benytte målet til sammenligninger mellom perioder. Omsetningstall forklarer en del av endringene i selskapet, men ikke alle. Man kan også benytte målet mellom bedrifter for å sammenligne størrelse på omsetning. Målet kan være gunstig å benytte i perioder der en ønsker å oppnå vekst, eller rett og slett for å se hvor stort marked man har. Man kan måle vekst i ulike markeder og perioder, og man kan måle andel av marked i forhold til konkurrenter.

Ulemper
Utover å vise hvem som har størst omsetning, viser måltallet ikke noe om hvor lønnsom bedriften er, eller hvor stor avkastning man har på investert kapital. Det er et absolutt mål. Dersom en bare benytter omsetning som mål, tar en altså ikke hensyn til hvor mye kapital som er bundet opp for å generere denne omsetningen.

MARKEDSANDEL

Dette er et mål for å kvantifisere bedriftens del av kundemarkedet. Markedsandel som prestasjonsmål kan også benyttes i perioder med vekst eller i bransjer hvor kvantum er viktig. Dette er et relativt tall.

Fordeler
Man kan benytte tall på markedsandel til å befeste sin posisjon. Dersom man klarer å opprettholde markedsandel under markedsvekst, vil man oppnå høyere omsetning.

Ulemper
Når markedet er i kraftig vekst kan det være vanskelig å vite akkurat hvor stort markedet er til enhver tid. Nøyaktig måling blir derfor vanskelig. I nedgangsperioder for markedet, vil bedriften normalt få lavere omsetning, uten at markedsandelen viser negative tall. En bør altså også se på markedsstørrelse i tillegg til andelen.

KONTANSTRØM

Dette målet sammenligner pengestrømmer ut og inn av bedriften. Oversikt over egne pengestrømmer er viktig for bedrifter som befinner seg i vekstfasen. Særlig vil likvider være viktig i perioder med lav inntekt og høye etableringskostnader.

Fordeler
Man får en sammenstilling av penger inn og ut av bedriften. Metoden gir en oversikt som kan være nyttig ved styring av likviditeten.

Ulemper
Kontantstrømmer kan ikke benyttes til å styre bedriften på noe vis. Det er en enkel metode, som bare viser hvor mye penger som kommer inn og hvor mye investeringen kaster av seg.

Kilde: 

  • http://www.angelfire.com/ks/kvala/oppgave.html

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Forretningsmål og -strategi

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << ForretningsmålResultatmål for selvstendige resultatenheter >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsmål og forretningstrategi
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Forretningsmål
  • Resultatmål for selskaper
  • Resultatmål for selvstendige resultatenheter
  • SMART og HD Cord krav til et mål
  • Forretningstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Strategiske retninger for den strategiske kjernen
  • Strategiske hovedhindringer
  • Hvordan velge rett forretningstrategi?
  • Lansering strategi
  • Implementeringstrategi