Type II: Universell atferdsteorier


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:

http://

  
  
  

    Denne artikkelen er del 7 av 41 artikler om Ledelsestiler
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Kritikken som ble reist mot holdbarheten av den forskningen som ble gjort på typeteorienes betydning for ledelse førte til et skifte i tilnærmingen til ledelse. På slutten av 1940 årene gikk man fra å være opptatt av bestemte egenskaper hos lederen å være opptatt av hva ledere faktisk gjør, altså lederes atferd (Skogstad & Einarsen, 2002:21).

Forskningen innen Type II har fokusert på å identifisere en universell lederstil. Selv om det finnes flere lederstiler har det meste av forskningen innen denne retningen tatt for seg autoritær og demokratisk lederstil. Disse står som ytterpunkter på hver sin side av samme skala. Mens den autoritære lederstilen er makt og beslutninger konsentrert på toppen i organisasjonen, er den demokratiske lederstilen svært inkluderende i beslutninger og fordeler makten nedover i organisasjonen.

Videre har forskningen innen denne retningen fokusert på om lederstilen skal være oppgaveorientert eller relasjonsorientert. Mens den oppgaveorienterte retningen ivaretar struktur og oppgaver, fokuserer den relasjonsorienterte på menneskene i organisasjonen og relasjonene mellom disse.

Ohio-studiene

I 1945 søkte en gruppe forskere ved Ohio State University å identifisere observerbar atferd hos ledere. Studien tok sikte på å avdekke hvordan personer handler når de leder en gruppe eller organisasjon. Svarene de fikk inn fra disse spørreskjemaene kunne grupperes i to typer lederatferd;

  1. Strukturinitierende atferd (Initiating structure)
  2. Omsorgsatferd (Consideration)

Strukturinitierende atferd tilsvarer oppgaveorientert og er i hvilken grad lederen definerer og strukturerer sin rolle, samt hvilke roller de gir sine medarbeidere for at de skal nå gruppens mål.

Omsorgsatferd er tilnærmet relasjonsatferd og er i hvilken grad en leder fungerer på en vennlig og støttende måte mot hans eller hennes medarbeidere. Dette omfatter oppbygging av kameratskap, respekt, tillit og sympati mellom leder og medarbeidere (Martinsen, 2001:65).

Ohio State studiet betraktet disse to atferdstypene som atskilte og gjensidig utelukkende. Det vil si to forskjellige skalaer, fremfor to punkter på samme skala. I hvilken grad er leder skårer høyt eller lavt på den ene atferdstypen, er urelevant for hva hun eller han utviste på den andre atferdstypen. Det vil si at en leder kan utøve en høy grad av strukturinitierende atferd samtidig som han eller hun kan utøve en høy grad av omsorgsatferd, eller omvendt. Videre kan ledere også bli vurdert til å ha en høy grad av strukturinitierende atferd samtidig som han eller hun utøver en lav grad av omsorgsatferd, eller omvendt (Martinsen, 2001:66).

Michigan-studiene

Parallelt med Ohio State studiene søkte forskere ved University of Michigan (1945) å identifisere lederstiler som fører til større produktivitet og økt trivsel blant medarbeiderne. Via spørreskjemaer og intervjuer identifiserte de blant annet tre karakteristikker ved effektive lederne:

  1. Oppgaveorientert atferd
  2. Relasjonsorientert atferd
  3. Deltakende ledelse (Skogstad & Einarsen, 2002:23).

Studiene avslørte at en effektiv leder ikke utførte de samme oppgavene som medarbeiderne. Den oppgaveorienterte atferden til lederen inkluderte planlegging og sette opp tidsskjema, koordinere aktiviteter og gi nødvendige ressurser. Lederne brukte også tid på å sette utfordrende, men oppnåelige mål for medarbeiderne. Medarbeiderne ble ansett som et middel for nå et mål, noe som tilsvarer den strukturinitierende atferden fra Ohio State-studiene (Martinsen, 2004:68).

Forskerne fant videre at effektive ledere ikke bare konsentrerte seg om oppgavene, men også relasjonene mellom og med sine medarbeidere. Den relasjonsorienterte atferden avslørte at lederne var mer hensynsfulle, hjelpsomme og støttende ovenfor sine medarbeidere. Fokuset ligger på utviklingen av medarbeidere, noe som er tilnærmet likt det Ohio State studiene kategoriserte som omsorgsarbeid (Martinsen, 2004:68).

Den siste karakteristikken ved effektive ledere som forskerne fant var at effektive lederne hadde en deltakende stil hvor de guider diskusjoner, er støttende, konstruktiv og orientert mot problemløsning. Hensikten bak er å bygge et helhetlig team som jobber sammen i stedet for et sett av individer (Martinsen, 2004:68).

Forskerne anså oppgaveorientert atferd og relasjonsorientert atferd som to uavhengige typer atferd i tråd med Ohio State-studiene der de mente at ledere kunne være dyktige både når det gjelder det å vise omsorg og nå mål. De presiserte også at ledere kunne være dyktig på det ene området, men ikke det andre (Skogstad & Einarsen, 2002:23).

Kilder:

  • Skogstad, A., & Einarsen, S. (2002). Ledelse på godt og vondt: Effektivitet og trivsel. Bergen: Fagbokforlaget
  • Martinsen, Ø. L. (2004). Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendal akademisk.

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << LederegenskaperLedelsesrutenettet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Universelle- og situasjonsbestemte type/trekk- og atferdsteorier
  • Type I: Universelle type- og trekkteorier
  • Great Man teorien
  • Teori X og Teori Y – en grunnleggende ledelsesteori
  • Lederegenskaper
  • Type II: Universell atferdsteorier
  • Ledelsesrutenettet
  • Type III: Situasjonsbetinget ledertrekk
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Type IV: Situasjonsbetinget lederatferd
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Lederstilmodell
  • Gründer / entreprenør
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstilen
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Lærere – ikke ledere eller sjefer
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource-leder
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?