Lightspeed webhotell
    Denne artikkelen er del 12 av 36 artikler om Lærende organisasjoner

Tillit er samfunnets lim og den viktigste grunnverdien i enhver kultur. Tenk etter: – Ville det vært mulig å ha et sosialt liv hvis vi ikke kunne stole på noen? Neppe. Vi ville alle bli rammet av angst og bekymringer til alt og alle. Tillit er et av de vilkår vi baserer våre liv på.

Hva er tillit?

Det er ikke mulig å gi en god definisjon på hva tillit er for noe, da dette er avhengig av situasjonen og relasjonen mellom partene. McKnight og Chervany (1996: s.31) har allikevel lage en relativt god definisjon av tillit:

”Den grad en person frivillig avhenger av en annen person i en spesifikk situasjon med en følelse av sikkerhet, selv om negative konsekvenser er mulig”

Klassiske kjennetegn på hva som beskriver hva tillit er og som de fleste er enige om er:

  • Tillit kjennetegnes av at man må ha den for å få den.
  • Tillit handler om å stole på hverandre.
  • Tillit er alltid basert på verdier.

Tillit er ikke noe man kan anskaffe seg på linje med en annen vare. Det handler om å stole på gaven som ennå ikke er gitt, en gave som kan bli gitt uten gjenytelser. Det er derfor dristige og risikofylte handlinger som blir gitt uten garantier og betingelser. Tillit er noe som man må gjøre seg fortjent til.

Det finnes seks hovedelementer i et tillitsforhold:

  • Avhengighet – tillit bygger på at det er en avhengighet mellom to personer. Pasienten er avhengig av å få en diagnose og resept av legen, noe som gjør pasienten avhengig av legen. Avhengighet vil si at man er villig til å være sårbar. Villigheten til å være sårbar innebærer at man er i en posisjon hvor den andres handlinger kan virke skadelig, sårende eller negativt inn på første personen.
  • Kompetanse – tillit forutsetter kunnskap. Mangler personen man har tillit til kunnskapen som forventes, forsvinner også tilliten.
  • Frivillighet og kontroll – tillit vil si at man frivillig gir en annen person kontroll over seg selv. Skal du gjennomgå en operasjon har du ingen mulighet til å kontrollere det som skjer underveis. Du legger livet ditt i legens hender og har tillit til at de har kompetansen som kreves.
  • Risiko/potensielle negative konsekvenser – Tillit forutsetter at det finnes et element av risiko, hvor negative konsekvenser kan oppstå. Kan det ikke oppstå noe negativt ved at du velger å stole på en person, vil tillit ikke være noe du tenker på. Noe som gjør at begrepet tillit kun kan brukes i tilfeller hvor det finnes en risiko.
  • En følelse av sikkerhet – tillit er relatert til hvorvidt en person har en følelse av sikkerhet til tross for at negative konsekvenser er mulig. Mangler denne følelsen foreligger det ingen tillit.
  • Lojalitet og åpenhet – den man har tillit til må være åpen, ærlig og ikke holde tilbake viktig informasjon og de må være lojale mot dem som har gitt vedkommende tilliten. (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 483). Oppfyller de ikke disse to kriteriene forsvinner tilliten.

Hvorfor er tillit så viktig?

Confusius, en kinesiske filosofen som levde mellom år 351 og 479 før Kristus, sa en gang til en elev:

“Det er tre ting er nødvendig for å styre en stat: våpen, mat og tillit. Dersom en hersker er i ferd med å miste noen av disse, bør han først gi opp våpnene og maten. Tilliten bør han vokte til siste slutt, for uten tillit bryter alt sammen”.

I dagens nettverks- og kunnskapsbaserte samfunn er et tillitsfullt samarbeid basisen for organisasjonenes effektivitet. Grunnen er at vi alle er avhengig av hverandres prestasjoner og da er det dårlig gjort ikke å leve opp til de andres forventninger. Uredelige handlinger er ødeleggende fordi de bryter ned de sosiale relasjonene i organisasjonen. Mistillit er roten til alt vondt. 

Mennesker som har tillit til andre vil ha bedre samarbeid og høyere toleranse, de er mer risikovillige, mer kreative og er generelt mer fornøyde enn de som mangler tillit til andre.

Mangler vi tilliten til vår leder, vil vi ikke la oss påvirke av lederens endringsforsøk. Med andre ord vil tillit utgjøre grunnmuren i en leders evne til å utføre sine oppgaver på en effektiv og behagelig måte (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 482).

Et generelt fenomen i tillitens verden er at selv om at en viser tillit til en person, kan tilliten forsvinne dersom man oppholder seg med en bestemt gruppe med andre mennesker. Også de bestemte andre menneskene kan vises tillit til dersom de ikke oppholder seg i gruppen med bestemte andre (Grimen, 2009, s. 13-14). Tillit er et komplisert fenomen, hvor løgn, bedrageri, utroskap og baksnakkelser lett kan ødelegge tillitsforholdet.

Tillitsrelasjoner

Det finnes tre hovedtyper av tillitsrelasjoner i organisasjoner:

  1. Tillit basert på avskrekking – betyr det at en person ikke handler rent opportunistisk av frykt for uønskede konsekvenser. Det er en veldig skjør, og over tid, usunn form for tillit.
  2. Tillit basert på kunnskap – handler mer om kunnskap om personen du har en tillitsrelasjon med. Kunnskapen kan enten være opparbeidet på egenhånd, eller gitt av personer man stoler på.
  3. Tillit basert på identifikasjon – her snakker vi om ekte og følelsesmessige bånd mellom personer. Man baserer seg på forståelse og toleranse mot hverandre, og at man stoler på at man vil hverandre det beste (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 484).

Organisatorisk tillit

Det å vise eller gi et annet menneske tillit betyr i organisasjonssammenheng at vi gir denne personen oppgaver eller et ansvar for noe. Dette betyr at tillit er risikofylt, fordi vi kan ikke være helt sikker på at denne personen overholder ansvaret. Men når vi gir et ansvar til en annen person, viser vi at vi stoler på at vedkommende holder seg innenfor avtalte ordninger, gjeldende retningslinjer og lovverket (Carson et al., 2015, s. 281).

Carson et al. (2015, s. 281) skriver følgende sitat:

«Mistillit bygger barrierer, og tillit river dem ned»

Rent organisasjonsmessig, har tillit mange funksjoner.

  • Effektivitet: De mest effektive organisasjoner, er de som er basert på en stor grad av tillit.
  • Reduserte transaksjonskostnader: Tillit reduserer transaksjonskostnadene
  • Redusert behov for kontroll: Tillit reduserer behovet for kontroll og sanksjoner ved varebytte. En medarbeider kan ha tillit til sin nærmeste leder at man blir tatt vare på, samt ha tillit nedover at sine medarbeidere igjen gjør jobben sin på en så god måte som mulig.
  • Enklere informasjonsoverføring: Tillit skaper også en lettere overføring av informasjon og kunnskap. Det er typisk å bruke tid og energi på å tolke budskaper i informasjonsoverføring. Er budskapet velment? Er det sannferdig? Kan det tolkes på flere måter? Har man etablert tillit mellom sender og mottaker slipper man disse problemene. I de fleste yrker er man avhengig av å jobbe, enten med hverandre eller med noe som andre har startet.
  • Samarbeid: Tillit gjør samarbeid lettere, da man stoler på at samarbeidspartneren ikke har en skjult agenda. Tillit gjør arbeidshverdagen lettere, da man kan delegere oppgaver til medarbeidere som man stoler på, i stedet for å gjøre alt selv.
  • Gjør ting enklere: Tillit reduserer kompleksitet, det gjør ting enklere. Og med tanke på vår psyke, er tillit enklere å bære enn mistillit (Carson et al., 2015, s. 282-283)

Ønsker man å skape en lærende organisasjon eller endre en, må lederen ta tillit til sine medarbeidere og tørre å delegere myndighet til at de kan ta kontroll over sin egen situasjon og prestasjoner. Stoler lederen ikke på sine medarbeidere, vil en slik tillit ikke bli gitt. På samme måte vil medarbeiderne være redde for å treffe beslutninger og utvise atferd som ikke på forhånd er klarert med sin overordnede. Tilliten må gå begge veier. Lederen må stole på sine medarbeidere, på samme måte som medarbeiderne må stole på lederen at de har frihet til å prøve og feile, så lenge de lærer av sine feil.

Dette prinsippet er fundamentalt viktig for å kunne skape en lærende organisasjon.

Å ha rett til “å prøve og feile, så lenge man lærer av sine feil” er som sagt fundamentalt viktig for å kunne utvikle en lærende organisasjon. Vi lærer mer av egne feil, enn av andres. Dette forutsetter imidlertid at man gis anledning til å kunne prøve ut egne løsninger på problemer, uten å være redd for å miste jobben eller motta sosiale sanksjoner blant sine kolleger. Øvelse gjør mester er det noe som heter, og dette gjelder i aller høyeste grad i denne sammenheng. Gis de ansatte ansvar, vil de vise ansvar tilbake. Dette er et grunnleggende prinsipp som Taylor, Webber og de andre klassiske teorier vi lærte for over 70 år siden.

Sosiologien har lært oss at behovet sosial tilhørighet og anerkjennelse er et av de sterkeste drivkraften vi har til rådighet for å styre folks atferd. Folk gjør hva som helst for å vise hvor de hører sosialt hjemme. Sosial læringsteori har lært oss at frykten for å motta sanksjoner (baksnakkelse, mobbing, negative kommentarer o.l.) er den viktigste enkeltfaktoren som begrenser våre handlinger og tankesett. Vi er nærmest villig til å gjøre hva som helst for å få anerkjennelse fra sjefen, referansegrupper vi identifiserer oss med, kolleger, venner og familie. Ønsker vi å utvikle en lærende organisasjon må det utvikles en sterk organisasjonskultur som tillater prøving og feiling så lenge man lærer av feilene.

I dette ligger det at feil som gjøres raskt blir tilgitt og glemt, mens man feirer suksessene igjen og igjen for å lære alle i organisasjonen at dette er ønsket atferd. Kulturen må fokusere på og premiere suksessene som oppnås og ikke bruke tid og energi på fiaskoene. Det hemmer læringsprosessen, mens en positiv holdning fremmer lysten og viljen til å ta sjanser man kan lære av. Vi snakker her ikke om å ta ville risikoer, men om å ta velfunderte sjanser basert på en verdibasert vurdering av risikoen. Å utvikle en støttende og lærende organisasjonskultur er dermed essensielt viktig i denne sammenheng.

Hvordan bygges tilliten?

For å forklare hvordan tillit bygges kan vi ta utgangspunkt i dualprosess teoriene og bygge videre på lærdommen i ELM-modellen og System 1 og 2 modellen. To teorier som viser oss tre veier tillit kan bygges på:

  1. den periferale ruten
  2. den sentrale ruten
  3. den vanebaserte ruten

Den periferale ruten tas dersom lite kunnskap eller informasjon er tilgjengelig om den andre part, eller dersom tillitsgiver er lite motivert for å gjøre kognitive anstrengelser. Mennesker som møtes for første gang vil dermed være avhengig av periferale signaler, altså indirekte signaler som oppfattes, om den andre parts tillitsverdighet. Det hevdes således at mangelen på personlig kunnskap tvinger personen til å bruke enkle heuristikker basert på disse periferale signalene. Dermed vil tillit skapes basert på individets disposisjon til tillit, vurdering av tredjeparts informasjon, samt vurdering av sosiale og organisasjonsmessige roller, regler, og kategorier. Det er disse som fungerer som periferale signaler, og som leder til at man antar at en part er tillitsverdig.

Den sentrale ruten brukes først når tilstrekkelig informasjon og kunnskap er tilgjengelig, fordi man først da reelt har evnen til å aktivt behandle og vurdere informasjonens validitet. Når både viljen og evnen til å vurdere tillitsverdighet er høy vil dermed den sentrale ruten benyttes. Basert på observasjoner bygges dermed tilliten opp over tid.

Den vanebaserte ruten brukes når viljen er lav, mens evnen til å gjøre mer krevende kognitive vurderinger av tillitsverdighet er tilstede. Tilliten oppstår som et resultat av at man ikke ønsker å gå igjennom den sentrale ruten for å vurdere risikoen, da man føler at dette ikke er nødvendig.

Faktorene som påvirker den vanebaserte ruten til tillit er observasjoner av utfallet og partenes kunnskap. Jo flere ganger du f.eks. har sett en ekspert ha rett i sin vurdering av noe, jo mer tillit får du til ekspertens kompetanse.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Lærende organisasjoner

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << VerdigrunnlagSosiale og moralske normer >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Fra individuell til organisatorisk læring
  • Lærende organisasjon
  • Kjennetegn ved lærende organisasjoner
  • Kontinuerlig forbedring av alle prosesser
  • Systematisk tenkning
  • Modeller for lærende organisasjoner
  • Den femte disiplin – Senge sin modell for lærende organisasjoner
  • Sander`s rammeverk for lærende organisasjoner
  • Læringskultur
  • Organisasjonsstrukturens betydning for læringen
  • Verdigrunnlag
  • Tillit
  • Sosiale og moralske normer
  • Læringsarena
  • 6 viktige coatchingarenaer
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Kunnskapspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling
  • Læring-sirkelen
  • Lære og vekstnivåer
  • Læringsvisjon
  • Kompetansemål
  • Kompetansestrategi
  • Strategi områder for den lærende organisasjonen
  • Enkeltkrets-, dobbeltkrets- og deuterolæring
  • Motivasjon og incitamenter (belønningssystem)
  • Coaching
  • Kunnskapsledelse
  • Barrierer mot kunnskapsutvikling
  • Rekruttering og opplæring
  • Organisasjonsengasjement (organizational Commitment)
  • Mestringstro
  • Organisasjonsutvikling
  • 10 årsaker til at vi tar dårlige beslutninger
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Benchmarking