Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:

http://

  
  
  

    Denne artikkelen er del 37 av 38 artikler om 2. Historisk utvikling på ledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 1 av 20 artikler om Systemanalytisk Verdiledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


rammeverk-savl

Systemanalytisk Verdiledelse er et helhetlig ledelseverktøy for ledere, utviklet av Kjetil Sander. Teoriens formål er å sørge for at virksomheten ikke havner i disharmoni med markedet, kunden eller de ansatte.

En universal ledelseteori for alle typer virksomheter

virksomheter

Systemanalytisk Verdiledelse er en universal ledelseteori. Det vil si at ledelseverktøyet kan benyttes av såvel bedrifter, frivillige organisasjoner, stiftelser som offentlige institusjoner.

Som en samlebetegnelse for alle disse organisasjonsformene i privat og offentlig sektor bruker vi uttrykket virksomhet istedenfor uttrykk som bedrift, selskap o.l.

Et rammeverk for helhetlig ledelse

Systemanalytisk Verdiledelse er en sammenslåing av systemteori som ser på organisasjonen fra et fugleperspektiv og forteller hvordan den formelle organisasjonen som en helhetlig fungerer og verdiledelse som forklarer hvordan den uformelle organisasjonen fungerer sammen med den formelle.

Utgangspunktet er systemteori som kontinuerlig overvåke og analysere de tusener av relasjoner som finnes i og rundt organisasjonen, for deretter å sette bitene sammen til en kontekst. Virksomheten ses her på som en kontekst, bestående av et sett ulike delsystemer som er uløselig knyttet til hverandre. Vi blir her minnet om at det ikke er mulig å fjerne eller forandre på en del i markeds- eller organisasjonssystemet uten at dette vil påvirke de øvrige delene i systemet. Perspektivet minner oss også på at problemene og mulighetene vi ser i aller høyest grad avhenger av hvilken fortolkningsramme vi legger til grunn. Eller sagt på en annen måte: At hvert enkelt perspektiv gir sitt bilde av virkeligheten. Resurs perspektivet oppdager ikke de samme problemene, konfliktene, truslene, mulighetene og løsningene som prosessperspektivet. Ved å se på organisasjonen i flere ulike perspektiv blir vi i stand til å identifisere flere problemer, løsninger, trusler og muligheter.

Systemanalytisk Verdiledelse er ingen ny ledelseteori, men en ledelseteori som prøver:

Å BYGGE EN BRO MELLOM DET STORE MANGFOLD AV LEDELSETEORIER SOM EKSISTERER, GJENNOM Å TREKKE OPP ET OVERORDNET RAMMEVERK SOM VISER HVORDAN ALLE DISSE TEORIENE HENGER SAMMEN.

Et rammeverk som ikke bare viser hvordan de henger sammen, men også forteller oss hvilke av teoriene som vil være riktig å bruke i situasjonen vi befinner oss i for å løse spesifikke problemer og utfordringer. Dette er viktig fordi:

ALLE LEDELSETEORIENE INNEHOLDER DELER AV SANNHETEN VED AT DE PREDIKERER LØSNINGEN PÅ ULIKE PROBLEMER, MEN SIDEN DISSE TEORIENE ALLTID BYGGER PÅ EN REKKE FORUTSETNINGER SOM MÅ VÆRE TIL STEDE FOR AT TEORIEN SKAL VÆRE GYLDIG, MÅ VI FØRST SJEKKE HVOR GODT SITUASJONEN PASSER TIL TEORIENS FORUTSETNINGER FØR VI BENYTTER OSS AV DEM.

Plan + Kultur + System = Virksomhetens resultat

Systemanalytisk Verdiledelse består av tre grunnkomponenter som til sammen avgjør hvilke resultater virksomheten er istand til å skape, og som alle påvirker og er avhengig av hverandre for å skape det ønskede sluttresultatet. Disse tre grunnkomponentene er:

  • Plan – Utgangspunktet for enhver virksomhet er forretningsplanen som gir virksomheten et mål og en strategi som viser veien til målet. Denne planen er utgangspunktet for alt virksomheten gjør.
  • Kultur – Organisasjonskulturen er den usynlige og uformelle delen av virksomheten. Selve limet som holder virksomheten sammen, forteller omverden hvem vi er, gjør og står for i form av å angi hvilke verdier, normer, rolleforventninger og kutymer vi bruker i vårt daglige arbeid.
  • System – Systemet er den synlige og formelle delen av virksomheten. Systemet er det som skaper virksomhetens verditilbud og består av ulike strukturer, prosesser, samhørighetsforhold og relasjoner som skaper det ønskede sluttresultat hvis de passer sammen.

Sammenhengen mellom disse tre komponentene er vist i illustrasjonen under.

plan-kultur-system

Modellens budskap er at enhver sunn forretningsvirksomhet må starte med en forretningsplan som gir virksomheten et:

overordnet mål de skal nå – en kurs å følge – og en strategi som viser veien til målet. 

Forretningsplanen er en langsiktig plan som angir virksomhetens strategiske planlegging. Ettersom denne planen kun angir den langsiktige kursen, må den støttes opp av taktiske- og operative planer som angir hvilke spesifikke mellomlange og kortsiktige mål virksomhetens ulike deler skal oppnå og hvilke strategier som skal følges. Planen omfatter virksomheten som helhet. Den må derfor støttes opp av en rekke del-planer som tar for seg detaljene i hvert enkelt virksomhetsområde.

Ved at forretningsplanen angir virksomhetens mål og veien virksomheten skal følge, danner den også utgangspunktet for hvordan såvel den usynlige som den synlige delen av organisasjonen utvikler seg. Det vil si hvilken kultur som oppstår og system som lages for å nå målet.

Verdibasert ledelse styrer kulturutviklingen

Organisasjonskulturen er den usynlige delen av virksomheten og forteller “hvordan vi gjør saker og ting her, hva som er riktig og galt, bra og dårlig innsats“, hvordan vi jobber, kommuniserer med hverandre, samt hvilke verdier, normer og kutymer vi vektlegger i arbeidet og kommunikasjonen innad og utad.

Et entydig forskningmateriell viser at organisasjonskulturen i stor grad avgjør virksomhetens innovasjonsevne, effektivitet og evne til å skape ekstraordinære resultater.

Skal vi idag gjøre oss opp noen forhåpninger om å skape en virksomhet som er istand til å overleve på sikt og generere lønnsom drift må virksomhetens organisasjonskultur vektlegges minst like mye som det formelle systemet i den strategiske planleggingen er hypotesen Systemanalytisk Verdiledelse bygger på.

Årsaken til dette er enkel:

Det er ikke virksomhetens formelle strukturer, regler og instrukser som kommer fra “sjefen” som til syvende og sist avgjør hvordan de ansatte arbeider, tenker og treffer sine beslutninger, men virksomhetens “usynlige verdier”. Vi tenker da på virksomhetens verdigrunnlaget, organisasjonskultur, rollefordeling, rolleforventninger, normer, kutymer og artifakter. 

Ettersom kulturen består av usynlige regler, vanker, rutiner, verdier og normer er det vanskelig å studere og påvirke denne kulturen. For å håndtere denne delen av virksomhetens utfordringer integrerer Systemanalytisk Verdiledelse de organisasjons- og ledelseteoriene vi idag med en fellesbetegnelse kaller “verdibasert ledelse” i sitt helhetlige syn på organisasjon og ledelse.

Systemteori forklarer virksomhetens kompleksitet

På et makro nivå kan et “system” defineres som:

“En rekke fysisk og sosiale strukturer og prosesser bestående av en rekke selvstyrte sub-systemer, enheter og del-prosesser som samhandler med hverandre og som er gjensidig avhengig av hverandre og sitt eksterne miljø (markedssystem) for å fungere og skape et ønsket og forventet sluttresultat.”

Innenfor Systemanalytisk Verdiledelse er systemet virksomheten (organisasjonen), mens det eksterne miljøet refererer til alle aktørene som inngår i det vi kaller markedssystemet. Sluttresultatet er verditilbudet som virksomheten skaper for sine kunder. Enhetene kan være alt fra enkeltindivider til grupper, avdelinger og divisjoner i organisasjonen, mens sub-systemene er alle selvstendige verdiaktiviteter i virksomheten. F.eks. logistikk og lager, rekruttering og opplæring, og salgs- og distribusjonsapparatet.

På et mikro-nivå defineres et system som:

et sett prosesser, som styres av detaljerte metoder, prosedyrer og rutiner for å utføre en spesifikk aktivitet, plikt eller løse et problem.

Systemet er den synlige delen av virksomheten og omfatter den formelle verdiskapningprosessen som skaper verditilbudet til virksomheten, med alle den kjerne-, støtte- og styringsprosesser. Ettersom dette er den håndgripelige og lett forståelige delen av virksomheten er det denne delen av virksomheten de fleste organisasjons- og ledelseteoriene opp gjennom årene har konsentrert seg om.

Ettersom dette er et stort og  komplisert system prøver Systemanalytisk Verdiledelse ikke å komme med en enhetlig beskrivelse av hvordan systemet skal bygges opp, men å angi hvilke teorier og modeller som vil være mest egnet å bruke i ulike situasjoner til å løse ulike utfordringer og problemer. Utgangspunktet for å forstå hvordan dette systemet fungerer er tradisjonell “systemteori” som prøver å forklare hvordan virksomheten virker som et organisk system. Eller rettere sagt:

– Hvordan virksomheten virker som et stort komplisert system, bestående av ulike ressurser, krefter og en mengde prosesser internt og ekstern som er knyttet til og avhengig av hverandre for at systemet skal virke.

Systemteorien påpeker også at de ulike delene i organisasjonen og i markedssystemet ikke bare vil være uløselig knyttet til hverandre, de er også i stadig forandring. De er ikke statiske elementer, men dynamiske krefter som kontinuerlig må overvåkes. Siden delene er dynamiske vil aldri systemet være i 100% likevekt, og vi vil derfor oppleve at delsystemene vekselvis vil påvirke hverandre for å prøve å oppnå likevekt.

I det ene øyeblikket vil det være det strategiske toppunkt som prøver å påvirke deler på et lavere nivå, mens det kort tid etter dukker opp en situasjon hvor ”gulvet” gjør opprør for å prøve å påvirke toppledelsen. I andre situasjoner vil det være enheter på samme nivå som prøver å yte innflytelse eller som sloss mot hverandre. Det vil derfor aldri være en enveis forbindelse mellom delene i systemet. De vil alle påvirke hverandre i alle retninger. Hvem som påvirker hvem, vil være situasjonsbestemt. At grensene mellom de ulike delene ofte vil være uklare, kompliserte og under stadig forandring gjør ikke organisasjonsbildet enklere.

For å oppnå likevekt vil delsystemene ustanselig være opptatt av å importere, omdanne og eksportere materie, energi, informasjon og mennesker. Dette for å tilfredsstille behovene og forventningene til:

  • Kundene
  • Eierne
  • Ansatte
  • Mellomledd
  • Samfunnet

gjennom å oppnå en verdiskapning som er større enn de produksjons- og innsatsfaktorene som går med under omskapningen til ”output” (produkter/tjenester/systemer). Klarer organisasjonen å finne fram til gjensidig fordelaktige forbindelser med omgivelsene, vil de overleve å vokse i stedet for å forfalle og dø.

Disse ressursene, kreftene og prosessene er alle dynamiske og i stadig forandring. Skal organisasjonens innebygde selvregulerende mekanismer klare å opprettholde en likevektsituasjon med omgivelsene sine, trengs det et ”etterretningssystem” som kontinuerlig informerer om situasjonen i organisasjonens indre og ytre omgivelser.

Mangler organisasjonen et slikt etterretningsvesen er det også umulig å opprettholde en likevektstilstand i systemet, da vi ikke vet når det har oppstått dissonans i et delsystem. For å opprettholde en stabil tilstand, preget av harmoni, trenger organisasjonen åpne systemer med tilpasningfremmende prosesser, deriblant feddbacksløyfer, ”satellitter” og ”termostater” som setter systemet i stand til å merke relevante endringer i det indre eller ytre miljø. I motsatt fall er det umulig for systemet å tilpasse sine egenskaper etter endringene i delsystemene. Dette etterretningssystemet går i moderne ledelselitteratur ofte under navnet ”Business Intelligenceog har som mål å fang opp dissonans i et av delsystemene eller komponentene i systemet. For så å iverksette nødvendige tiltak for å opprettholde likevekt i systemet igjen. 

Det er to typer ubalanser dette overvåkings- og etterretningssystemet prøver å avdekke:

  1. Interne forhold: Ubalanse mellom to eller flere interne prosesser, et samhørighetsforhold mellom dem eller mellom prosessene og ressursbruken
  2. Eksterne forhold: Ubalanse mellom virksomhetens system og markedssystemet som omgir virksomheten og som virksomheten er avhengig av for å eksistere og utvikle seg.

Ettersom disse elementene i systemet er i stadig endring vil systemet være i 100% likevekt. Virksomheten vil derfor konstant oppleve at delsystemene vekselsvis vil påvirke hverandre for å prøve å oppnå likevekt.

I det ene øyeblikket vil det være det strategiske toppunkt som prøver å påvirke deler på et lavere nivå, mens det kort tid etter kan dukke opp en situasjon hvor ”gulvet” gjør opprør for å prøve å påvirke toppledelsen. I andre situasjoner vil det være enheter på samme nivå som prøver å yte innflytelse eller som sloss mot hverandre om begrensede ressurser. Det vil derfor aldri være en enveis forbindelse mellom delene i systemet. De vil alle påvirke hverandre i alle retninger. Hvem som påvirker hvem, vil være situasjonsbestemt. At grensene mellom de ulike delene ofte vil være uklare, kompliserte og under stadig forandring gjør ikke organisasjonsbildet enklere.

For å oppnå likevekt vil delsystemene ustanselig være opptatt av å importere, omdanne og eksportere ressurser, energi og informasjon til ulike verdiformer. Dette for å tilfredsstille behovene og forventningene til såvel:

  • Kundene
  • Eierne
  • Ansatte
  • Mellomledd
  • Samfunnet

Teoriens formål

Systemanalytisk Verdiledelse har som formål å angi hvordan vi kan skape et helhetlig system, hvor systemet og kulturen integreres til et unikt, helhetlig system som følger en plan for å virkeliggjøre en visjon. Dette gjennom å skape et helhetlig verktøy for å analyse og forstå virksomhetenes kompleksitet og muligheter. Istedenfor å se på plan, kultur og system som tre separate komponenter ønsker Systemanalytisk Verdiledelse å integrere dem til en enhet istedenfor tre. Noe som er illustrert i figuren under.

plan-kultur-system-ideelt

 

Fant du ikke svaret? Klikk her for å spørre redaksjonen!

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan også lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: 2. Historisk utvikling på ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelseHva kan vi lære av ledelsesteoriene? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Teori X og Teori Y – en grunnleggende ledelsesteori
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Webster
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Kvalitetsirkler- MBO (Målstyring)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg sine 10 strategi skoler
  • Aker-modellen til George Kenning
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Den symbolske rammen
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Systemanalytisk Verdiledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  Virksomhet >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Virksomhet
  • Lederen som doktor
  • Rammeverket for forretningplanleggingen
  • Markedssystemet
  • Forretninggrunnlaget
  • Omdømme (rykte og profil)
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontrollperspektiv
  • Balansegangen mellom system og verdiledelse
  • Systemintegrasjon
  • Strategisk-, taktisk- og operativ planlegging
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse