Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 8 av 39 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 36 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 16 artikler om Strategisk planlegging

    Denne artikkelen er del 2 av 18 artikler om Systemanalytisk Verdiledelse

Hva er systemanalytisk verdiledelse?

Systemanalytisk Verdiledelse er et ledelseverktøy for strategisk ledelse, og er utviklet av Kjetil Sander.

Organisasjonen ses her på som et helhetlig system, hvor virksomhetens lønnsomhet og prestasjoner er et resultat av hvor godt organisasjonsstrukturen, verdikjeden og organisasjonskulturen er integrert med markedssystemet virksomheten er avhengig av for å eksistere og vokse.

Selve begrepet Systemanalytisk Verdiledelse er et sammensatt begrep som består av fire nøkkelkomponenter som kan forklares slik:

1. System

Systemanalytisk verdiledelse bygger på systemteori som ser på virksomheten som et helhetlig system bestående av tusenvis av aktiviteter og prosesser internt og eksternt som må være i harmoni for å yte maksimalt. Dette kompliserte helhetlige systemet består av tre hovedkomponenter som er gjensidig avhengig av hverandre og som må integreres til en helhet gjennom systemintegrasjon for å yte maksimalt:

a) Organisasjonsstrukturen: Viser hvordan enhetene i organisasjonen er organisert i forhold til hverandre og hvilke relasjonene som gjelder mellom dem.

b) Verdiskapningsprosessen: Elementene og prosessene i verdikjeden som skaper verditilbudet som tilbys markedet.

c) Markedssystemet: Viser hvilke interessenter i omgivelsene, f.eks. kunder, leverandører, mellomledd og myndighetene, som har interesse av å påvirke virksomheten og som virksomheten er avhengig av for å vokse. Siden det er kundene som setter kravene og forventningene virksomhetens verditilbud må dekke for å få dem som kunder, er kundene premissleverandørene for alt virksomheten gjør.

2. Analytisk

For å kunne se hvilke muligheter og trusler som finnes internt i organisasjonen og eksternt i omgivelsene må vi analysere situasjonens muligheter og trusler og vurdere dem opp mot organisasjonens overordnede målsetning og den helhetlige situasjonen.

3. Verdi

For å kunne forstå menneskelig atferd og kunne styre deres atferden mot ønskede mål må vi se det formelle systemet i sammenheng med det uformelle systemet som består av de ansattes verdigrunnlag, holdninger, rolleforventninger, kutymer, artifakter og symbolene som inngår i organisasjonskulturen. En fellesbetegnelse for den usynlige og uformelle delen av virksomheten. Selve limet som holder virksomheten sammen, forteller omverden hvem vi er, hva vi gjør og hva vi står for gjennom å angi hvilke verdier, normer, rolleforventninger og kutymer vi legger vekt på i vårt daglige arbeid.

4. Ledelse

Teoriens mål er å angi hvordan vi kan realisere virksomhetens forretningside og nå virksomhetens visjon og forretningsmål gjennom å følge en forretningsstrategi. Noe som krever ledere som klarer å tenke og handle helhetlig i sin utførelse av lederrollen.


En universal ledelseteori for alle typer virksomheter

virksomheter

Systemanalytisk Verdiledelse er et universal ledelseverktøyet som kan benyttes av såvel private bedrifter, frivillige organisasjoner, stiftelser som offentlige institusjoner.

Som en samlebetegnelse for alle disse organisasjonsformene bruker vi uttrykket virksomhet istedenfor uttrykk som bedrift, selskap e.l. At den er universal betyr at den passer like godt for små som større virksomheter og den er ikke bransjespesifikk. Den kan benyttes av alle typer virksomheter.

En tverrfaglig tilnærming

Ettersom hva vi ser er avhengig av hvilke “øyne” som ser situasjonen fra bygger Systemanalytisk Verdiledelse på en tverrfaglig tilnærming for å kunne belyse problemene, farene og mulighetene fra flest mulig faglige perspektiv for å komme frem til den beste helhetlige løsningen.

Teoriens grunnmur er systemteori, og den fremstår som en videreutvikling av Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer, hvor systemteori ble brukt som den femte fortolkningsrammen som gikk på tvers av de fire første fortolkningsrammene for å få til en helhetlig tilnærming til situasjonen og utfordringene.

Selve system-modellen er en videreutvikling av Balance ScoreCard (Balansert målstyring) for å kunne benytte KPI i målkort og strategikart som styrings- og evalueringsverktøy.

For å forså og forklare hvordan systemet må fungere sammen med markedssystemet bygger Systemanalytisk Verdiledelse på tradisjonell markedsteori som forklarer hvordan ethvert marked er under konstant endring. Endringer som krever at virksomheten kontinuerlig må endre seg for å kunne tilfredsstille markedets krav, behov, holdninger, preferanser og forventninger på en bedre måte enn konkurrentene gjør for å kunne overleve i et stadig mer globalt og digitalt marked. Teoriene om endringsledelse står derfor også sentralt i Systemanalytisk Verdiledelse.

For å forstå og forklare hvordan verdiskapningsprosessen bør legges opp baserer Systemanalytisk Verdiledelse seg på tradisjonell prosessteori, mens Verdibasert ledelse benyttes for å forstå og forklare hvordan den uformelle organisasjonen (organisasjonskulturen) bør fungere sammen med den formelle.

Teorien gir deg totalt sett et rammeverk for enhver strategisk planlegging gjennom å vise hvilke ulike komponenter virksomheten består av og hvordan de ulike komponentene henger sammen og påvirker hverandre. Noe som er viktig å ha klart for seg for å forstå virksomhetens kompleksitet og bli istand til å utvikle en helhetlig forretningsplan som omfatter alle virksomhetens kjernekomponenter i jakten på varige konkurransefortrinn, vekst og økt lønnsomhet.

Et rammeverk for helhetlig ledelse

Systemanalytisk Verdiledelse er ingen ny revolusjonerende ledelseteori, men en ledelseteori som prøver:

Å BYGGE EN BRO MELLOM DET STORE MANGFOLD AV LEDELSETEORIER SOM EKSISTERER, GJENNOM Å TREKKE OPP ET OVERORDNET RAMMEVERK SOM VISER HVORDAN ALLE DISSE TEORIENE HENGER SAMMEN.

Et rammeverk som ikke bare viser hvordan teoriene henger sammen, men også forteller oss hvilke av teoriene som vil være riktig å bruke i situasjonen vi befinner oss i for å løse spesifikke problemer og utfordringer. Dette er viktig fordi:

ALLE LEDELSETEORIENE INNEHOLDER DELER AV SANNHETEN VED AT DE PREDIKERER LØSNINGEN PÅ ULIKE PROBLEMER, MEN SIDEN DISSE TEORIENE ALLTID BYGGER PÅ EN REKKE FORUTSETNINGER SOM MÅ VÆRE TIL STEDE FOR AT TEORIEN SKAL VÆRE GYLDIG, MÅ VI FØRST SJEKKE HVOR GODT SITUASJONEN PASSER TIL TEORIENS FORUTSETNINGER FØR VI BENYTTER OSS AV DEM.

Perspektivismen til Bertanlanffy lærte oss at problemene og mulighetene vi ser alltid vil være avhengig av hvilken fortolkningsramme (perspektiv) vi legger til grunn. Eller sagt på en annen måte: At hvert enkelt perspektiv gir sitt bilde av virkeligheten. Ved å se på organisasjonen fra flere ulike perspektiv blir vi i stand til å identifisere flere problemer, løsninger, trusler og muligheter.

Teoriens formål

Systemanalytisk Verdiledelse har som formål å angi hvordan vi kan skape et helhetlig system, hvor organisasjonssystemet (den synlige delen) og organisasjonskulturen (den usynlige delen) er integrert til et unikt, helhetlig system gjennom systemintegrasjon. Et internt system som igjen er integrert med markedssystemet virksomheten er avhengig av og som følger en forretningsplan som trekker opp kursen vi skal følge for å realisere virksomhetens visjon og forretningsmål. Teoriens mål er å skape et helhetlig ledelseverktøy for å analyse og forstå virksomhetenes kompleksitet, farer og muligheter.

savl komponenter

Istedenfor å se på plan, marked, kultur og system som fire separate komponenter integrerer Systemanalytisk Verdiledelse dem til en helhet hvor hver enkelt enhet er avhengig av og påvirker hverandre, og hvor utgangspunktet for ledelsen er en forretningsplan som gir virksomheten et mål og en strategi som viser veien til målet.

Forretningsplanen angir målet og strategien

Forretningsplanen som er utgangspunktet for den strategiske planleggingen er en langsiktig plan som skal gi virksomheten:

Et overordnet mål de skal nå og en strategi som viser veien til målet. 

Siden forretningsplanen kun angir den langsiktige kursen, må den støttes opp av taktiske- og operative planer som angir hvilke spesifikke mellomlange og kortsiktige mål virksomhetens ulike deler skal nå og programmer som angir hvilke aktiviteter som skal gjennomføres med hvilke mål. Hvor lang tid fremover vi skal planlegge er situasjonsbestemt og avhengig av en rekke forhold. Imidlertid endrer omgivelsene våre stadig raskere og livssyklusen til såvel produktene som tjenestene blir stadig kortere. Noe som gjør at vi må endre oss stadig oftere og raskere. Den strategiske planleggingen må derfor være fleksibel og ikke strekker seg lengre frem i tid enn 2-3 år istedenfor 5-10 år som var vanlig tidligere. Dette er imidlertid ingen regel uten unntak.

Ettersom planen omfatter virksomheten som helhet, må forretningsplanen støttes opp av en rekke del-planer som tar for seg detaljene i hvert enkelt virksomhetsområde.

Ved at forretningsplanen angir virksomhetens mål og veien virksomheten skal følge, danner den også utgangspunktet for hvordan såvel den usynlige som den synlige delen av organisasjonen utvikler seg. Det vil si hvilken kultur som oppstår og hvilket system som lages for å nå målet.

Systemteori forklarer virksomhetens kompleksitet

Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse er den synlige delen av virksomheten og omfatter den formelle verdiskapningprosessen som skaper verditilbudet til virksomheten, med alle dens kjerne-, støtte- og styringsprosesser og -aktiviteter. Ettersom dette er den håndgripelige og lett forståelige delen av virksomheten er det denne delen av virksomheten de fleste organisasjons- og ledelseteoriene konsentrerer seg om. Systemanalytisk Verdiledelse er unntaket i denne sammenheng, da organisasjonskulturen vektlegges minst like mye som det formelle systemet i den strategiske planleggingen. Dette for å skape en fleksibel og helhetlig organisasjon som tåler uvante hendelser og stress uten å komme i ubalanse. Selve forutsetningen for å kunne overleve på sikt og generere lønnsom vekst gjennom forbedret kundeopplevelse, kundetilfredshet og kundelojalitet.

Årsaken til at Systemanalytisk Verdiledelse vektlegger organisasjonskulturen så mye er enkel:

Det er ikke virksomhetens formelle strukturer, regler og instrukser som kommer fra “sjefen” som til syvende og sist avgjør hvordan de ansatte arbeider, tenker og treffer sine beslutninger, men virksomhetens “usynlige verdier”. Vi tenker da på virksomhetens verdigrunnlaget, organisasjonskultur, rollefordeling, rolleforventninger, normer, kutymer og artifakter. 

Organisasjonskulturen er den usynlige delen av virksomheten og forteller “hvordan vi gjør saker og ting her, hva som er riktig og galt, bra og dårlig innsats“, hvordan vi jobber, kommuniserer med hverandre, samt hvilke verdier, normer og kutymer vi vektlegger i arbeidet og kommunikasjonen innad og utad. Gjennom systemintegrasjon må denne usynlige delen integreres med den synlige og formelle delen av organisasjonen og markedssystemet virksomheten er avhengig av for å bli et sterkt og fleksibelt helhetlig system som er istand til å optimalisere veksten og lønnsomheten gjennom forbedret kundeopplevelse, kundetilfredshet og kundelojalitet.

For å unngå at dette integrerte helhetlige systemet skal komme i ubalanse må vi konstant overvåke og analysere de tusener av enhetene, prosessene og relasjoner som finnes i og rundt organisasjonen gjennom Business Intelligence, for deretter å sette bitene sammen til en kontekst (helhet), hvor delsystemene er uløselig knyttet til hverandre og hvor det vil være umulig å fjerne eller forandre på en del i systemet uten at dette vil påvirke de øvrige delene i systemet.

For å opprettholde balansen i systemet prøver vi, hvor dette er mulig, å utvikle selvregulerende feedback sløyfer som selv avdekker og korrigerer dissonansen, uten tiltak fra ledelsen.

Systemkomponenter

systemet-savlDet helhetlige systemet til Systemanalytisk Verdiledelse består av 3 kjerneperspektiv (kunde, ressurs og prosess) og 3 støtteperspektiv (styring, læring/vekst og support) som til sammen utgjør den formelle organisasjonen og den operative kjernen.

Rundt disse 6 perspektivene ligger den strategiske kjernen, som igjen omgis av bedriftens forretningsgrunnlag. Ytterst i denne “løken” ligger rammebetingelsene, også kalt markedssystemet, som omfatter omgivelsene virksomheten er avhengig av for å eksistere og vokse. Elementene kan kort forklares slik:

  • Systemet – omfatter alt fra virksomhetens bygninger, infrastruktur, maskiner og utstyr til systemene, prosessene, aktivitetene og menneskene i virksomheten.
  • Strategisk kjerne – angir virksomhetens strategiske mål og kurs
  • Forretninggrunnlaget – omfatter virksomhetens forutsetninger (forretningside, visjon, verdigrunnlag og forretningsmodell), identitet (omdømme), selvbilde og organisasjonskultur.
  • Markedssystem (rammebetingelser) – omfatter omgivelsene virksomheten er en del av og interessentene som har interesse av å påvirke virksomhetens videre vekst.

Endrer vi her på en av komponentene vil dette også få konsekvenser for alle de andre komponentene i det integrerte systemet.

Ettersom dette er et stort og  komplisert system prøver Systemanalytisk Verdiledelse ikke å komme med en enhetlig beskrivelse av hvordan systemet skal bygges opp, men å angi hvilke teorier og modeller som vil være mest egnet å bruke i ulike situasjoner til å løse ulike utfordringer og problemer.

Utgangspunktet for Systemanalytisk Verdiledelse er som tidligere nevnt systemteori som prøver å forklare hvordan virksomheten virker som et organisk system. Eller rettere sagt:

– Hvordan virksomheten virker som et stort komplisert system, bestående av ulike ressurser, krefter og en mengde prosesser internt og ekstern som er knyttet til og avhengig av hverandre for at systemet skal virke.

Strukturbelysning før punktbelysning

For å identifisere hvilke problemer, muligheter og trusler som finnes internt i virksomheten og eksternt i markedssystemet starter vi alltid med å gjennomføre en strukturbelysning av situasjonen, hvor vi prøver å trekke inn flest mulig fortolkningsperspektiv, for å få en best mulig helhetlig beskrivelse av situasjonen, problemene, mulighetene og farene, sett i forhold til virksomhetens visjon og forretningsmål. Med dette som utgangspunkt starter vi med å prioritere hvilke problemområder, muligheter og trusler som vi bør se nærmere på for å finne en helhetlig løsning til problemet vi ønsker å eliminere. Når vi vet hvilke områder, muligheter og trusler vi bør se nærmere på fortsetter vi med en punktbelysning av disse forholdene for å komme til bunns i problemene, mulighetene og truslene og finne den beste løsningen av problemet.

Diakronanalyse før synkronanalyse

Når vi strukturbelyser situasjonen starter vi med å gjennomføre ulike diakronanalyser for å få et bilde av hvordan situasjonen på ulike områder har utviklet seg over tid, før vi avslutter med ulike synkronanalyser for å få et statisk “snapshot” av situasjonen når vi går over til punktbelysningen.

Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Den konseptuelle foretaksmodellenPlanleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelseHva kan vi lære av ledelsesteoriene? >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk planlegging

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Strategisk ledelseDen konseptuelle foretaksmodellen >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Strategisk planlegging
  • Hvorfor strategisk planlegging ?
  • Hvordan organisere planleggingen?
  • Strategiske spørsmål og hovedhindringer
  • Konkurransefortrinn
  • Forretningsplan
  • Situasjonsanalyse
  • Scenario
  • Forretningsgrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Du leser nå artikkelserien: Systemanalytisk Verdiledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Systemteori i ledelsePlanleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Systemteori i ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Markedssystem
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor