agenturer.no

    Denne artikkelen er del 8 av 39 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 36 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 16 artikler om Strategisk planlegging

    Denne artikkelen er del 1 av 17 artikler om Systemanalytisk Verdiledelse

Systemanalytisk Verdiledelse er et helhetlig ledelseverktøy for ledere som ønsker å bygge opp eller endre en virksomhet. Ledelseteorien er utviklet av Kjetil Sander og er en teori for strategisk ledelse som ser på organisasjonen som et helhetlig system, hvor virksomhetens lønnsomhet og prestasjoner er et resultat av hvor godt virksomhetsystemet og organisasjonskulturen er integrert til en innovativ og effektiv helhet. En helhet som følger en forretningsplan som trekker opp målene som skal nås med de tildelte ressursene og kursen som skal følges for å nå virksomhetens definerte visjon.

Teorien gir deg et rammeverk for den strategiske planleggingen gjennom å vise hvilke ulike komponenter virksomheten består av og hvordan de ulike komponentene henger sammen og påvirker hverandre. Noe som er viktig å ha klart for seg for å forstå virksomhetens kompleksitet og bli istand til å utvikle en helhetlig plan som omfatter alle virksomhetens kjernekomponenter i jakten på varige konkurransefortrinn.

En universal ledelseteori for alle typer virksomheter

virksomheter

Systemanalytisk Verdiledelse er en universal ledelseteori. Det vil si at ledelseverktøyet kan benyttes av såvel bedrifter, frivillige organisasjoner, stiftelser som offentlige institusjoner.

Som en samlebetegnelse for alle disse organisasjonsformene i privat og offentlig sektor bruker vi uttrykket virksomhet istedenfor uttrykk som bedrift, selskap e.l.

Annonse

Et rammeverk for helhetlig ledelse

Systemanalytisk Verdiledelse er ingen ny revolusjonerende ledelseteori, men en ledelseteori som prøver:

Å BYGGE EN BRO MELLOM DET STORE MANGFOLD AV LEDELSETEORIER SOM EKSISTERER, GJENNOM Å TREKKE OPP ET OVERORDNET RAMMEVERK SOM VISER HVORDAN ALLE DISSE TEORIENE HENGER SAMMEN.

Et rammeverk som ikke bare viser hvordan teoriene henger sammen, men også forteller oss hvilke av teoriene som vil være riktig å bruke i situasjonen vi befinner oss i for å løse spesifikke problemer og utfordringer. Dette er viktig fordi:

ALLE LEDELSETEORIENE INNEHOLDER DELER AV SANNHETEN VED AT DE PREDIKERER LØSNINGEN PÅ ULIKE PROBLEMER, MEN SIDEN DISSE TEORIENE ALLTID BYGGER PÅ EN REKKE FORUTSETNINGER SOM MÅ VÆRE TIL STEDE FOR AT TEORIEN SKAL VÆRE GYLDIG, MÅ VI FØRST SJEKKE HVOR GODT SITUASJONEN PASSER TIL TEORIENS FORUTSETNINGER FØR VI BENYTTER OSS AV DEM.

Teoriens formål

plan-kultur-system-ideeltSystemanalytisk Verdiledelse har som formål å angi hvordan vi kan skape et helhetlig system, hvor systemet og kulturen integreres til et unikt, helhetlig system som følger en plan for å virkeliggjøre en visjon. Teoriens mål er å skape et helhetlig ledelseverktøy for å analyse og forstå virksomhetenes kompleksitet og muligheter.

Istedenfor å se på plan, kultur og system som tre separate komponenter ønsker Systemanalytisk Verdiledelse å integrere dem til en enhet istedenfor tre.

Annonse

Plan + Kultur + System = Virksomhetens resultat

Systemanalytisk Verdiledelse består av tre grunnkomponenter som til sammen avgjør hvilke resultater virksomheten er istand til å skape, og som alle påvirker og er avhengig av hverandre for å skape det ønskede sluttresultatet. Disse tre grunnkomponentene er:

  • Plan – Utgangspunktet for enhver virksomhet er forretningsplanen som gir virksomheten et mål og en strategi som viser veien til målet. Denne planen er utgangspunktet for alt virksomheten gjør.
  • Kultur – Organisasjonskulturen er den usynlige og uformelle delen av virksomheten. Selve limet som holder virksomheten sammen, forteller omverden hvem vi er, gjør og står for i form av å angi hvilke verdier, normer, rolleforventninger og kutymer vi bruker i vårt daglige arbeid.
  • System – Systemet er den synlige og formelle delen av virksomheten. Systemet er det som skaper virksomhetens verditilbud og består av ulike strukturer, prosesser, samhørighetsforhold og relasjoner som skaper det ønskede sluttresultat hvis de passer sammen.

Sammenhengen mellom disse tre komponentene er vist i illustrasjonen under.

plan-kultur-system

Forretningsplanen angir målet og strategien

Modellens budskap er at enhver sunn forretningsvirksomhet må starte med en forretningsplan som gir virksomheten et:

overordnet mål de skal nå – en kurs å følge – og en strategi som viser veien til målet. 

Forretningsplanen er en langsiktig plan som angir virksomhetens strategiske planlegging. Ettersom denne planen kun angir den langsiktige kursen, må den støttes opp av taktiske- og operative planer som angir hvilke spesifikke mellomlange og kortsiktige mål virksomhetens ulike deler skal oppnå og hvilke strategier som skal følges.

Planen omfatter virksomheten som helhet. Den må derfor støttes opp av en rekke del-planer som tar for seg detaljene i hvert enkelt virksomhetsområde.

Ved at forretningsplanen angir virksomhetens mål og veien virksomheten skal følge, danner den også utgangspunktet for hvordan såvel den usynlige som den synlige delen av organisasjonen utvikler seg. Det vil si hvilken kultur som oppstår og system som lages for å nå målet.

Forskjellen mellom dagens strategiske planlegging i forhold til hvordan den strategiske planleggingen var før 2010 er at planleggingsyklusen blir stadig kortere som et resultat at av at omgivelsene våre utvikler seg stadig raskere enn tidligere. Noe som gjør at vi stadig oftere må endre oss. Den strategiske planleggingen må derfor være fleksibel og den strekker seg idag kun 2-3 år frem i tid istedenfor 5-10 år som tidligere. Dette er imidlertid ingen regel uten unntak. Unntakene finnes det mange av.

Annonse

Systemteori forklarer virksomhetens kompleksitet

Systemanalytisk Verdiledelse er en sammenslåing av systemteori som ser på organisasjonen fra et fugleperspektiv og forteller hvordan den formelle organisasjonen som en helhetlig fungerer og verdiledelse som forklarer hvordan den uformelle organisasjonen fungerer sammen med den formelle.

Utgangspunktet er systemteori som har lært oss viktigheten av og som brukes til å konstant overvåke og analysere de tusener av prosessene og relasjoner som finnes i og rundt organisasjonen, for deretter å sette bitene sammen til en kontekst. Virksomheten ses her på som en kontekst, bestående av et sett ulike delsystemer som er uløselig knyttet til hverandre. Vi blir her minnet om at det ikke er mulig å fjerne eller forandre på en del i markeds- eller organisasjonssystemet uten at dette vil påvirke de øvrige delene i systemet. Perspektivet minner oss også på at problemene og mulighetene vi ser i aller høyest grad avhenger av hvilken fortolkningsramme vi legger til grunn. Eller sagt på en annen måte: At hvert enkelt perspektiv gir sitt bilde av virkeligheten. Resursperspektivet oppdager ikke de samme problemene, konfliktene, truslene, mulighetene og løsningene som prosessperspektivet. Ved å se på organisasjonen i flere ulike perspektiv blir vi i stand til å identifisere flere problemer, løsninger, trusler og muligheter.

På et makro nivå kan et “system” defineres som:

“En rekke fysisk og sosiale strukturer og prosesser bestående av en rekke selvstyrte sub-systemer, enheter og del-prosesser som samhandler med hverandre og som er gjensidig avhengig av hverandre og sitt eksterne miljø (markedssystem) for å fungere og skape et ønsket og forventet sluttresultat.”

Systemet er her virksomheten (organisasjonen), mens det eksterne miljøet refererer til alle aktørene som inngår i det vi kaller markedssystemet. Sluttresultatet er ett eller flere verditilbud (produkter og tjenester) som virksomheten skaper for sine kunder. Enhetene kan være alt fra enkeltindivider til grupper, avdelinger og divisjoner i organisasjonen, mens sub-systemene er alle selvstendige verdiaktiviteter i virksomheten. F.eks. logistikk og lager, rekruttering og opplæring, og salgs- og distribusjonsapparatet.

På et mikro-nivå defineres et system som:

et sett prosesser, som styres av detaljerte metoder, prosedyrer og rutiner for å utføre en spesifikk aktivitet, plikt eller løse et problem.

Systemet er den synlige delen av virksomheten og omfatter den formelle verdiskapningprosessen som skaper verditilbudet til virksomheten, med alle dens kjerne-, støtte- og styringsprosesser. Ettersom dette er den håndgripelige og lett forståelige delen av virksomheten er det denne delen av virksomheten de fleste organisasjons- og ledelseteoriene konsentrerer seg om.

Ettersom dette er et stort og  komplisert system prøver Systemanalytisk Verdiledelse ikke å komme med en enhetlig beskrivelse av hvordan systemet skal bygges opp, men å angi hvilke teorier og modeller som vil være mest egnet å bruke i ulike situasjoner til å løse ulike utfordringer og problemer. Utgangspunktet for å forstå hvordan dette systemet fungerer er tradisjonell “systemteori” som prøver å forklare hvordan virksomheten virker som et organisk system. Eller rettere sagt:

– Hvordan virksomheten virker som et stort komplisert system, bestående av ulike ressurser, krefter og en mengde prosesser internt og ekstern som er knyttet til og avhengig av hverandre for at systemet skal virke.

Verdibasert ledelse styrer kulturutviklingen

Organisasjonskulturen er den usynlige delen av virksomheten og forteller “hvordan vi gjør saker og ting her, hva som er riktig og galt, bra og dårlig innsats“, hvordan vi jobber, kommuniserer med hverandre, samt hvilke verdier, normer og kutymer vi vektlegger i arbeidet og kommunikasjonen innad og utad.

Et entydig forskningmateriell viser at organisasjonskulturen i stor grad avgjør virksomhetens innovasjonsevne, effektivitet og evne til å skape ekstraordinære resultater.

Skal vi idag gjøre oss opp noen forhåpninger om å skape en virksomhet som er istand til å overleve på sikt og generere lønnsom drift må virksomhetens organisasjonskultur vektlegges minst like mye som det formelle systemet i den strategiske planleggingen er hypotesen Systemanalytisk Verdiledelse bygger på.

Årsaken til dette er enkel:

Det er ikke virksomhetens formelle strukturer, regler og instrukser som kommer fra “sjefen” som til syvende og sist avgjør hvordan de ansatte arbeider, tenker og treffer sine beslutninger, men virksomhetens “usynlige verdier”. Vi tenker da på virksomhetens verdigrunnlaget, organisasjonskultur, rollefordeling, rolleforventninger, normer, kutymer og artifakter. 

Ettersom kulturen består av usynlige regler, vanker, rutiner, verdier og normer er det vanskelig å studere og påvirke denne kulturen. For å håndtere denne delen av virksomhetens utfordringer må vi integrerer “verdibasert ledelse” som en del av planleggings- og styringssystemet vårt for å få et helhet system.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!
Annonse


Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Den konseptuelle foretaksmodellenPlanleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelseHva kan vi lære av ledelsesteoriene? >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Den symbolske rammen
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk planlegging

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Strategisk ledelseDen konseptuelle foretaksmodellen >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk ledelse
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Strategisk planlegging
  • Hvorfor strategisk planlegging ?
  • Hvordan organisere planleggingen?
  • Strategiske spørsmål og hovedhindringer
  • Konkurransefortrinn
  • Forretningsplan
  • Situasjonsanalyse
  • Scenario
  • Forretningsgrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Du leser nå artikkelserien: Systemanalytisk Verdiledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Markedssystem
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor