Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 7 av 11 artikler om Verdiskapning
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


verdikjedesystemet

Hva er en verdikjede?

Verdikjede (også kjent som Porters verdikjede eller den tradisjonelle verdikjeden) er et begrep som brukes for å beskrive verdiskapningen i en organisasjon på et strategisk nivå.

Begrepet kan med hell brukes om alle typer organisasjoner, både ideelle og politiske, men verdikjeden ble i utgangspunktet utviklet for bedrifter som skapte produkter og tjenester til kunder med profitt som mål. Verdikjeden ble først fremstilt av Michael Porteri 1985 som et analyseverktøy for å kartlegge årsakene til en bedrifts konkurransefortrinn. Modellen har siden blitt forbedret og endret til å kunne brukes på andre områder.

Filosofi

Porter mente at en bedrifts verdikjede var en del av et større verdisystem, hvor også bedriftens kunder og leverandører hadde sine egne verdikjeder. Selv om en bedrift har mer kontroll over sine egne aktiviteter så vil også verdikjedene til de andre aktørene i verdisystemet ha en innvirkning på bedriftens verdiskapning.

Verdikjedens metodiske logikk går ut på å følge flyten av varer, kunder og andre verdiskapende aktiviteter gjennom hele prosessen: Fra bedriften mottar en ordre fra kunde til den er levert og betalt av kunden.

Hva er en verdikjedeanalyse?

Verdikjedeanalysen er en analyse av bedriftens interne arbeidsbetingelser, og et redskap for å forstå kildene som skaper konkurransefortrinn. Verdianalysen er et viktig analyseverktøy, da den:

  • Vil gi deg mer detaljert kunnskap om bedriften
  • Er velegnet til å vurdere kostnadbruken
  • Er velegnet til å identifisere differensieringsmulighetene
  • Er nødvendig for å foreta kjernebetraktninger
  • Kan bidra til definere organisasjonens grenser

Verdiaktiviteter

En verdiaktivitet er:

  • «Enhver aktivitet i verdikjeden som skaper en verdi for kunden, eierne, organisasjonen, samfunnet og/eller en prosess»

Analysen går ut på å identifisere og analysere alle:

  • Direkte og indirekte verdiaktiviteter
  • Bindeledd mellom verdiaktivitetene
  • Samhørighetsforhold mellom verdiaktivitetene og bindeleddene.

Aktivitetene analysen tar sikte på å kartlegge, kan kategoriseres i to aktivitetsgrupper; primær- og støtteaktiviteter. Primæraktivitetene er de aktivitetene som er direkte knyttet til varestrømmen, mens støtteaktivitetene omhandler alle ”back-office” aktiviteter bedriften er avhengig av i sin verdikjede.

Figur – Bedriftens verdikjede

Primæraktiviteter

Primæraktiviteter (eller primærprosesser) er aktiviteter som tar direkte del av verdiskapningen. Michael Porters generiske modell inneholdt fem overordnede aktiviteter som igjen kunne deles inn i bedriftsspesifikke aktiviteter:

  1. Inngående logistikk: Aktiviteter som går på råvarehåndtering og lagring, lagerstyring og returnering av varer.
  2. Prosessering: Aktiviteter som transformerer råvarene om til sluttproduktet som er klar til levering.
  3. Utgående logistikk: Aktiviteter som sørger for å ta vare på sluttproduktene til de er levert hos kunde.
  4. Markedsføring og salg: Aktiviteter som sørger for blant annet markedsføring, prising og kanalrelasjoner.
  5. Service: Aktiviteter som skal ivareta og/eller forbedre et produkt enten i form av installasjon hos kunde eller reparere et produkt som ikke fungerer slik det skulle. Dette er aktiviteter som blir foretatt etter salg har blitt gjennomført og blir derfor også kalt ettersalgsaktiviteter.

Inngående logistikk

Inngående logistikk inneholder aktiviteter som:

  • Mottak av varer: varer tas imot på lager og kontrolleres for å se at alt er i orden
  • Lagring av de samme varene: etter mottak og kontroll settes varene i lagerreoler, hyller o.l.
  • Godsbehandling: nødvendig håndtering av varer
  • Lagring: hvordan vi oppbevarer og styrer varer som ligger på lager
  • Kontroll av varebeholdning: hvordan vi kontrollerer at lagerbeholdning er riktig
  • Kjøreplaner: hvordan vi planlegger og gjennomfører transport
  • Returer til leverandører: hvordan vi håndterer varer som skal returneres til leverandør (Banken, Aarland, 1997)

Utgående logistikk

Dette er aktiviteter som går på fysisk distribusjon av leveranser fram til kunden, og kan være:

  • Ferdigvare lagring: når det er et eget ferdigvarelager
  • Godsbehandling: hvordan godset behandles før og under utsendelse
  • Distribusjon: hvordan vår drift og gjennomføring av distribusjon skjer
  • Ordrebehandling: hvordan ordrer hentes inn og behandles til de er effektuert (Banken, Aarland, 1997)

Markedsføring og salg

Dette er aktiviteter som går på det å gi kundene mulighet til å bruke våre produkter, og hva vi kan gjøre for å anspore dem til å anskaffe produktene. Det siktes her til:

  • Reklameaktiviteter: tiltak vi utfører for å få solgt produktene
  • Salgspersonell: hvordan vi styrer og utnytter salgspersonellet
  • Utarbeidelse av tilbud: hvordan og hva vi legger i tilbud til kundene
  • Prising av varer: hvordan vi bygger opp priskalkylene
  • Kontakt med distribusjonskanaler: hvordan vi bearbeider distribusjonskanalene (Banken, Aarland, 1997)

Service

Serviceaktiviteter som går på å yte service overfor kundene for å bedre eller bevare produktets verdi kan være:

  • Opplæring: hvordan og kvaliteten på det vi lærer våre kunder
  • Levering av deler: systemet og kvaliteten i levering av reservedeler o.l.
  • Reklamasjonshåndtering: hvordan vi gjennomfører vår behandling av reklamasjoner
  • Oppfølging: hvordan vi generelt følger opp våre kunder kontinuerlig

Service viser seg ofte å være avgjørende for kundenes vurdering om gjenkjøp av produkter. Vi ser klart at logistikk som fokuserer på vare- og materialstrømmene, både fysisk og gjennom informasjonsutveksling, får stor betydning for effektivisering av primæraktivitetene. (Banken, Aarland, 1997)

Sekundæraktiviteter

Sekundæraktiviteter (eller sekundærprosesser) er aktiviteter som har som hovedformål å understøtte primæraktivitetene i deres arbeid. Porters generiske verdikjede har fire sekundæraktiviteter:

  1. Innkjøp: Denne aktiviteten tar for seg alle støtteaktiviteter tilknyttet de primæraktivitetene som foretar innkjøp regelmessig eller uregelmessig. Aktivitetene under inngående logistikk for eksempel tar seg av kjøpene knyttet til råvarene, men innkjøpsavdelingen kan hjelpe til med å sørge for rutiner og tilrettelegging for kjøpene. Også primæraktivitene hvor innkjøp ikke er en fast del av aktiviteten, men kan være nødvendig (for eksempel utskifting av gammelt utstyr), så vil innkjøpsavdelingen kunne bistå med assistanse med tanke på evaluering av alternativer.
  2. Teknologiutvikling: Denne aktiviteten skal sørge for å utvikle bedriften videre ved hjelp av blant annet rutineimplementering. Ofte er denne aktiviteten delt inn i mindre enheter basert på hva bedriften produserer.
  3. HRM: Denne aktiviteten tar for seg alle personalaktiviteter fra ansettelse til utvikling og lønn.
  4. Infrastruktur: Denne aktiviteten tar for seg blant annet ledelsesaktiviteter, økonomianalyseaktiviteter og juridiske aktiviteter.

Underordnede aktiviteter

Under verdiaktivitetene (primær- og sekundæraktivitetene) finner vi flere underordnede aktiviteter, men disse er ofte bedriftsspesifikke. Michael Porter mente uansett at alle disse aktivitetene kunne plasseres i tre kategorier:

  • Direkte: Aktiviteter som er direkte involvert i verdiskapningen.
  • Indirekte: Aktiviteter som ikke direkte skaper verdiskapning, men som sørger for at aktiviteter som har direkte tilknytning får gjort jobben sin.
  • Kvalitetssikring: Sørger for at aktivitetene gjør jobben på en tilfredsstillende og helhetlig måte. Disse aktivitetene har stor tilknytning til andre tilsvarende aktiviteter i andre verdiskapende aktiviteter i og med at mengden kvalitetssikring i begynnelsen av verdiskapningen vil avgjøre hvor mye kvalitetssikring som trengs senere i verdiskapningen. Denne aktiviteten har avhenger også av de indirekte og direkte aktivitetene da graden av kvalitetssikring avhenger av hvor gode disse aktivitetene er.

For å finne årsakene til en bedrifts konkurransefortrinn er det viktig at alle aktiviteter kartlegges. I tillegg må aktivitetene kunne isoleres og separeres, noe som vil si at en definert aktivitet kun gjør den jobben den skal gjøre og ikke inkluderer arbeidsoppgaver som tilhører andre aktiviteter. Hvis en aktivitet inkluderer arbeidsoppgaver den ikke har ansvar for blir det vanskelig å måle denne aktiviteten rettferdig da den kan bli ansvarliggjort for en annen aktivitets ansvar. Dette går også andre veier – det er viktig at arbeid ikke utelates fra en aktivitetsbeskrivelse.

For å kartlegge aktivitetene satte Porter opp tre punkter som ville hjelpe ved å isolere aktivitetene:

  • Aktivitetene må ha forskjellig økonomier.
  • Aktiviteten må ha en potensiell stor effekt på differensiering.
  • Aktiviteten må representere en stor andel av kostnadene, eventuelt en økende kostnadspost.

Koblinger

Til tross for at aktivitetene må kartlegges og analyseres individuelt så er koblinger mellom aktivitetene i verdikjeden og koblinger utenfor verdikjeden hensiktsmessig å analysere da mange av disse aktivitetene kan være forholdsvis like og mulige sammenslåinger og oppdelinger kan være hensiktsmessige.

Koblingene deles inn i interne og eksterne koblinger.

  • Interne koblinger i verdikjeden kan føre til konkurransefortrinn på to måter; optimalisering og koordinering av aktiviteter. Samhandling mellom aktivitetene er viktig for å unngå at arbeid utføres dobbelt eller overlapper som følge av dårlig koordinering mellom aktivitetene.
  • Eksterne koblinger (også kjent som vertikale koblinger) tar for seg koblinger som aktiviteter har med andre utenfor bedriftens verdikjede. Eksterne koblinger kan komme i to varianter; vertikal intergrasjon og outsourcing.

Verdikjedesystem

Skal verdikjedeanalysen være et velegnet beslutningsgrunnlag for strategivalget, er det viktig at den ikke bare tar for seg virksomhetens egen verdikjede. Virksomheten lever ikke i et lukket samfunn. Den inngår som en brikke i et verdikjedesystem. Alle innsatsfaktorer som inngår i virksomhetens egen verdikjede kommer fra verdikjeden til et mellomledd før virksomheten eller direkte fra produsenten som har sin egen verdikjede. Og ikke nok med det. For å forstå flyten av verdiaktiviteter gjennom hele verdikjeden er det ikke nok å inkludere egen verdikjede, sammen med mellomleddets, leverandørenes og produsentenes verdikjede.

Analysen må også inkludere verdikjeden til alle mellomledd virksomhetens egne produkter og tjenester går igjennom før de kommer til sluttbrukerne (kunden), og sist men ikke minst, så må den også omfatte kundens egen verdikjede. Den er som regel den viktigste verdikjeden å studere. Alle disse verdisystemene som omgir virksomhetens egen verdikjede kaller vi med en felles betegnelse for verdikjedesystemet. 

Verdikjedesystemet

Figur – Bedriftens verdikjedesystem

Horisontal og vertikal integrasjon

Skal verdikjede analysen benyttes som et beslutningsgrunnlag for strategivalg må analysen omfatte hele verdikjedesystemet virksomheten i, og man må lete etter hvordan virksomheten kan oppnå nye eller forsterke eksisterende konkurransefortrinn gjennom bedre integrasjon eller nye samhørighetsforhold mellom aktivitetene og bindeleddene i alle verdiaktivitetene horisontalt og vertikalt i verdikjedesystemet.

Vertikal integrasjon er integrering av primæraktiviteter i forskjellige verdikjeder. Dette kan være en kunde som tar seg av en arbeidsoppgave som de før fikk en leverandør til å utføre eller en leverandør som ønsker å utføre en oppgave som før var gjort av en kunde. Her fjernes ledd fra godets verdisystem.

Outsourcing skjer ved å gi fra seg en del av bedriftens aktiviteter (sekundæraktiviteter) til andre som har denne aktiviteten som hovedtjeneste. Et eksempel er å overlate IT avdelingen som skal understøtte verdikjeden i produksjon av godet. Dette endrer ikke godets verdisystem, men skaper et helt nytt verdisystem.

verdikjedesystemet

Produktrelaterte samhørighetsforhold:

  • Felles inngående logistikk
  • Felles produksjonsanlegg
  • Felles monteringsanlegg
  • Felles testing/kvalitetskontroll
  • Felles Intra- og/eller ekstranett
  • Felles indirekte aktiviteter

Markedsrelaterte samhørighetsforhold:

  • Felles merkenavn
  • Felles domene navn/portal
  • Felles site og/eller nettbutikk
  • Felles annonsering
  • Buntet salg
  • Samhørig prising av komplementærprodukter
  • Felles salgspersonell
  • Felles servicenett og/eller distribusjonsapparat

Immaterielle samhørighetsforhold:

  • Overføring av kompetanse mellom separate verdikjede

Selv om det ofte kan være mye å hente ved å utvikle nye samhørighetsforhold i verdikjedesystemet, skal man samtidig være klar over at det ofte også er betydelige kostnader ved å dele verdiaktiviteter. Kostnader som kan deles i:

  • Koordineringkostnader
  • Kompromisskostnader
  • Manglende fleksibilitet

Samtidig som det ofte oppstår organisatoriske problemer som gjør samarbeidet vanskelig. Hindringer som er relatert til:

  • Organisatoriske problemer
    – Selvråderett
    – Revirtenkning
    – Intensivplaner
    – Internprising
  • Ulik gevinst
  • Ulike kulturer
  • Opprettholde desentralisering

Praktisk bruk av verdikjede analysen

Verdikjede analysen kan brukes på mange måter og i mange sammenheng og er et av de mest grunnleggende viktige modellene en leder trenger å kjenne godt til. Foruten at analysen viser hvordan varer, tjenester, kunder og verdiaktiviteter skapes og flyter gjennom virksomhetens verdiskapende aktiviteter, slik at man kan gå inn og forstå og optimalisere de ulike enkeltkomponentene, bindeleddene og samhørighetsforholdene mellom dem, er den viktigste delen av verdikjedeanalysen spissen til høyre i modellen – MARGINENE. Et uttrykk for forskjellen mellom inntektene og kostnadene verdiaktivitetene i verdikjeden genererer.

Marginene utgjør betalingpunktet for markedtilbudet (produktet/tjenesten) som formidler gjennom verdikjeden, mens alt som skjer før dette punktet er kostnadene som er forbundet med å skape denne verdien (produktet/tjenesten). Forskjellen mellom denne inntekten på betalingpunktet og kostnadene utgjør «Marginene» (fortjenesten/lønnsomheten).

Den eneste måten å øke marginene på er gjennom å redusere kostnadene i primær- og støtteaktivitetene i verdikjeden.

Ved å identifisere kostnadsdriverne i verdikjeden kan man jobbe med å finne en kostnadsoptimal verdikjede.

Benytt denne fremgangsmåten:

  • Ikke tegn opp modellen slik som modellene alltid blir tegnet.
  • Begynn med å sette streken i midten. På nedsiden av streken finner du virksomhetens PRIMÆRAKTIVITETER, mens virksomhetens STØTTEAKTIVITETER er angitt over streken.  Finn så ført ut hvor stor andel av kostnadene primær aktivitetene utgjør. Du vil ofte bli overrasket over hvor stor andel støtteaktivitetene utgjør av de totale kostnadene.
  • De 2-3 aktivitetene som det er knyttet størst kostnader til, bør være virksomhetens kjernekompetanse og hvor bedriftens strategiske kjerne ligger.

Verdikjedeanalysen som konkurrentanalyse

Inkludere alltid en verdikjedeanalyse av konkurrentene dine i alle din konkurrentanalyser og sammenlign deres verdikjede med din egen. Du kan lære svært mye av hvordan din egen virksomhet kan bli bedre enn konkurrentene ved å studere hvordan de gjør tingene sine. Faktisk så er dette en forutsetning for å kunne gjøre tingene bedre enn konkurrentene.

Å kjenne mest mulig om sine konkurrenters marginer er dessuten viktig i forhold til en eventuelle priskonkurranse. Hvilke marginer har konkurrentene og hvem taper mest over tid?

Kritikk mot verdikjeden

Selv om verdikjeden har oppnådd stor respekt ikke bare i akademiske sirkler, men også i praksis, så er den også blitt kritisert for å være altfor rettet mot ordinære produksjonsbedrifter med råvarer som går igjennom flere aktiviteter for å foredles til en sluttvare. I mange servicebedrifter blir det vanskelig å gjennomføre en slik analyse da disse ikke har en vare som kjøpes inn for å foredles, men for eksempel står overfor et problem som må løses. Et eksempel kan være forsikringsindustrien som ikke kjøper inn råvarer som foredles, men heller er en tjeneste som kunder ikke nødvendigvis benytter seg av/får levert.

Kilder:

  • http://no.wikipedia.org/wiki/Verdikjede
  • Michael Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
  • Sander, Kjetil – Kompendium i Organisasjon & Ledelse (NMH), 1996
  • Silje-Marit Dingstad og Therese Haave%202.pdf
Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << VerdikonfigurasjonVerdiverksted >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessystemet
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Viktige verdiskapningprosesser
  • Systemintegrasjon
  • Verdikonfigurasjon
  • Verdikjede og verdikjedeanalyse
  • Verdiverksted
  • Verdinettverk
  • Den digitale verdikjeden (det digitale rom)
  • Hybrid-verdikjede
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Rich - Reach analyse
    Tradisjonelt konkurrerer bedrifter p&aring; enten &aring; produsere standardprodukter til et bredt marked, eller differensiere produkter til utvalgte segmenter. Tradisjonell strategiteori tils...
    Kundeverdi og kundeverdianalyse
    Å gjennomføre en kundeverdianalyse vil si "å gjennomføre en undersøkelse hvor du prøver å måle hvilken kundeverdi din bedrift gir kundene i forhold til konkurrentene, sett i forhold til konkurre...
    Verdinettverk
    Verdinettverk betegner en bedrift som skaper verdi ved å koble klienter og kunder som er, eller ønsker å være, avhengige av hverandre
    Trender og trendforlengelse (kurvefremskrivning)
    Med trender mener vi utviklingslinjer i et statistisk materiale og omfatter alt fra å trekke opp kurver på frihånd i et diagram, til mer kompliserte matematiske beregninger
    Verdipyramiden: - Hvem skapes verdiene for?
    Verdipyramiden viser hvem virksomhetens verdier skapes for og rangerer interessentene etter deres viktighet.
    Verdiskapningsprosessen
    Viser hvordan virksomheten skaper sine kundeverdier ved å integrere de fire øvrige dimensjonene i systemet til systemanalytisk verdiledelse til en verdiskapningprosess
    Prosesskart og målekort i verdiskapningprosessen
    Prosesskart For å skaffe seg en oversikt over virksomhetens prosesstyper i prosesshierarkiet bør man sette opp et prosesskart som viser hva hver prosess går ut på og hvilke samhørighetsforhold og kob...
    KIKK modellen
    Et selskap kan oppnå konkurransefortrinn gjennom ulike kombinasjoner av overlegen kostnadsstruktur, -innovasjon, -kvalitet og -kundeorientering
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.