Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.

    Denne artikkelen er del 5 av 15 artikler om Forretningsutvikling >> Forretningsmål og -strategi
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


I forrige artikkel så jeg på de vanligste resultatmålene for virksomheter og divisjoner.

I denne artikkelen skal jeg se litt nærmere på de vanligste resultatmålene for selvstendige regnskapsenheter.

Med selvstendige regnskapsenheter menes:

«En virksomhet, avdeling, prosjekt, enkeltperson eller andre enheter i en organisasjon, hvor deres aktiviteter kan isoleres i fra andre for å måle deres resultater og prestasjoner i en målperiode»

Det finnes flere metoder for å måle de økonomiske resultatene til selvstendige resultatenheter. (Gjesdal og Johnsen, 1999)  De vanligste metodene er:

resultatmalDekningsbidrag

Dekningsbidrag er definert som driftsinntekter minus variable kostnader. Dette blir således et forholdstall som de resultatansvarlige antas å kunne påvirke fullt ut. Nettopp derfor er dekningsbidrag et mye brukt mål i den interne oppfølgingen av resultatenheter i større foretak. Oppfølgingen skjer gjerne på månedsbasis, der en sammenligner faktiske tall mot de budsjetterte.

I en industribedrift kan bidragsmålene f.eks. regnes ut som følger:

  Driftsinntekter
– Variable produksjons- og salgskostnader
=Dekningsbidrag I
– Kalkulatorisk rente på netto driftskapital
=Dekningsbidrag II

Årsaken til at en i noen tilfeller velger å trekke ifra en kalkulatorisk rente, er at rente på netto driftskapital antas å være en variabel kostnad. Ved å trekke ifra kalkulatorisk rente, vil en dermed motivere til å minimere kapitalbindingene i varelager og kundekreditter.

Maksimering av dekningsbidraget vil sikre maksimering av kontantstrømmen som er ment å dekke faste kostnader og eventuelt gi fortjeneste.

En ulempe med Dekningsbidrag II er at driftskapital ikke alltid kan antas å være variabel og påvirkbar.

Det kan også oppstå problemer med å vurdere om et dekningsbidrag er godt eller dårlig. Det er normalt ikke problemer å sammenligne med andre enheter i foretaket. Men dersom man må gå til eksterne bedrifter i bransjen for å vurdere hvor godt dekningsbidraget er, så vet man ikke med sikkerhet hva som inngår i de ulike regnskapspostene. Det mest hensiktsmessige må da bli å vurdere utviklingen i dekningsbidrag internt og over tid.

Ved bruk av dekningsbidrag som resultatmål tar man ikke hensyn til de faste kostnadene før man skal vurdere hvor gode tallene er.

Kontrollerbart overskudd

Kontrollerbart overskudd legger til grunn en litt annen fordeling ved beregningene. Her er det bare de kostnadene og inntektene som avdelingen faktisk har påvirkningsmuligheter på som legges til grunn. Det vil si at dersom avdelingen er ansvarlig for faste kostnader, så blir disse trukket i fra ved beregning av overskuddet.

Dette er i samsvar med tanken om at lokale ledere bare bør belastes for de kostnader de faktisk har mulighet til å påvirke selv. Bare da vil resultatmålet virke motiverende. Dersom en person blir målt etter tall som en selv ikke kan påvirke, vil dette kunne virke negativt på motivasjonen. Da spiller det jo ingen rolle hva en selv gjør.

En klar ulempe med kontrollerbart overskudd som resultatmålet, er at det til tider kan være vanskelig å definere hvilke kostnader som er kontrollerbare for den enkelte resultatenhet.

Siden det ikke blir tatt hensyn til felleskostnader som ledere ikke kan påvirke, så vil kontrollerbart overskudd ikke kunne brukes til å sammenligne mellom ulike enheter.

Divisjonsbidrag

Divisjonsbidrag er resultat som fremkommer etter at alle direkte henførbare kostnader, både påvirkbare og ikke-påvirkbare, er trukket ifra. De faste kostnadene som ikke direkte kan henføres, er ikke fordelt.

Målet gir en bra indikasjon på overskuddssenterets bidrag til totalresultatet. Målet sier likevel ingenting om lønnsomheten i enheten, fordi de faste kostnadene ikke er trukket ifra.

Divisjonsbidrag er mulig å sammenligne mellom ulike enheter, fordi det tar hensyn til alle henførbare kostnader.

Man må likevel huske at heller ikke her er enhetenes resultat satt i forhold til størrelsen på investeringen som er foretatt. Man fordeler altså bare henførbare kostnader, selv om flere kostnader ligger til grunn.

Overskudd før skatt

Overskudd før skatt er definert som divisjonsbidrag minus fordelte felleskostnader. Summen av de ulike resultatenhetenes overskudd før skatt, tilsvarer hele foretakets overskudd før skatt. Felleskostnadene fordeles vanligvis etter hvor mye hver enhet relativt har forårsaket av disse kostnadene.

Hvis en klarer å fordele felleskostnadene på en fornuftig måte, så er dette et velegnet mål som kan benyttes til sammenligning mellom enheter og i forhold til andre foretak.

I dette målet fordeles alle felleskostnader ut på enhetene. Tildeling av felleskostnader som ikke kan påvirkes lokalt, virker demotiverende på resultatenheten. Særlig er det uheldig om fordelingen er direkte feilaktig eller urettferdig, noe som ofte er tilfelle.

Driftsresultat

Driftsresultat er et av de mest brukte resultatmålene i større industribedrifter. (jfr undersøkelse over, av Sjøholm, 1994)

Dette målet er enkelt å fremskaffe, fordi en likevel har det med i resultatregnskapet. I mindre avdelinger må en da se på eventuelt internregnskap.

Til tross for at tallene er enkle å skaffe, så kan periodiseringen være problematisk. Målet kan manipuleres av ledere. Man kan for eksempel lease fremfor å eie selv. Dette vil påvirke kostnadsstruktur og driftsresultat, og kanskje virke positivt på det kortsiktige resultatet. Vanligvis vil leasing medføre høyere driftsresultat de første årene, men dette avhenger av hvilken avskrivningsmetode som velges.

Man tar heller ikke hensyn til finanskostnadene i dette måltallet.

Resultat etter finansielle poster

Resultat etter finansielle poster er definert som driftsinntekter minus driftskostnader, minus netto finanskostnader.

Også dette målet er mye brukt til intern måling av resultatenheter. Siden man må ha egen balanse i enheten for å finne resultat, så er også dette målet mest aktuelt for egne juridiske enheter, eller for proforma selskaper.

Vanligvis fremkommer resultatet etter at alle felleskostnader er fordelt til enhetene. Det er positivt at alle kostnader blir fordelt, men det er ikke bra om enhetene blir pålagt upåvirkbare kostnader. Tildeling av upåvirkbare kostnader kan virke demotiverende på enhetene.

Resultat etter finansielle poster er et hensiktsmessig resultatmål for budsjetterings- og oppfølgingsformål, men kan i turbulente tider være vanskelig å anslå.

En annen mulig ulempe ved dette målet er at resultatet fremkommer etter finanskostnader. Av denne grunn vil en enhet med relativt liten egenkapital få lavt resultat, mens en enhet med høy grad av egenkapital får lavere finanskostnader og dermed høyere resultat. Man tar altså normalt ikke hensyn til størrelsen på egenkapitalen eller at egenkapitalen skal gi avkastning.

Dersom hensikten er å finne ut om inntjeningen er tilfredsstillende eller ei, så finnes det bedre mål. Da bør en heller vurdere å benytte Residual Income, EVA eller Return On Capital Employed. (se over)

Kritikk mot de tradisjonelle økonomiske måltallene

Mange mener at de tradisjonelle økonomiske nøkkeltallene ikke lenger er relevante i styring av dagens bedrifter og i nye konkurransesituasjoner. På bakgrunn av dette har man fremhevet behovet for nye styringsverktøy.

Foreldet informasjon

Kritikken går på at informasjonen man får fra de tradisjonelle nøkkeltallene ikke gir nyttig informasjon i styringssammenheng. Informasjonen kan ikke brukes til å navigere en moderne bedrift i raskt skiftende omgivelser. Det hevdes at de nevnte nøkkeltallene kommer sent til syne, og at tallene ikke har nytteverdi for den fremtidige styringen. Det hevdes at man bør se på flere dimensjoner når man skal styre en bedrift i dagens komplekse konkurransesituasjon.

Utviklingen av styringssystemer har ikke klart å følge utviklingstempoet i organisasjonene. Bedrifter som bare ser på de økonomiske nøkkeltallene styrer altså kanskje etter foreldede prinsipper.

Konkurransesituasjon

I de siste tiårene har konkurransesituasjonen endret seg dramatisk for bedriftene. Kundene stiller større krav til varer og tjenester de etterspør. Bedriftene tilbyr nå et større spekter av varer og tjenester, teknologien har utviklet seg og det er blitt sterkere internasjonal konkurranse. Produktenes levetid er også blitt redusert, og tempoet for nylanseringer har økt. Disse endringene i markedets preferanser stiller større krav til bedriftenes evne til å fange endringer i marked, samt klare å tilpasse seg disse endringene.

Internasjonalisering og økt omstillingstakt har ført til at bedriftene stadig må utvikle og fornye seg for å overleve. Økt tempo og økende kompleksitet øker bedriftenes behov for presis og relevant styringsinformasjon. Av denne grunn hevdes det at de tradisjonelle økonomiske resultatmålene ikke gir relevant informasjon å styre etter.

Kortsiktighet

De tradisjonelle økonomiske data legger ikke direkte grunnlag for forbedringsaktiviteter. De forteller oss at noe er galt, men ikke hvorfor. Det å ikke lete etter forbedringsmuligheter er kortsiktig tankegang. Derfor er det fra flere hold blitt argumentert for å benytte operasjonelle måltall istedenfor bare økonomiske.

De operasjonelle måltallene kan legge grunnlag for forbedringsaktiviteter på det operasjonelle plan. På lang sikt vil slike forbedringsaktiviteter gi seg utslag gjennom de økonomiske data.

Kilde:

  • http://www.angelfire.com/ks/kvala/oppgave.html
Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
    Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << Resultatmål for selskaperSMART og HD Cord krav til et mål >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsmål og forretningstrategi
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Forretningsmål
  • Resultatmål for selskaper
  • Resultatmål for selvstendige resultatenheter
  • SMART og HD Cord krav til et mål
  • Forretningstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Strategiske retninger for den strategiske kjernen
  • Strategiske hovedhindringer
  • Hvordan velge rett forretningstrategi?
  • Lansering strategi
  • Implementeringstrategi
  • Andre artikler i samme kategori er:

    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og Kunnskapssenteret. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.