Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.

    Denne artikkelen er del 4 av 14 artikler om Ledelse >> Historisk utvikling på ledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 1 av 6 artikler om Ledelse >> Transformasjonsledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 2 av 32 artikler om Ledelse >> Verdibasert ledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


I denne artikkelserien vil du lære hva Transformasjonsledelse er, hva som kjennetegner denne ledelsesformen og hva som skiller den fra transaksjonsledelse.
transformasjonsledelse
Modell for transformasjonsledelse

Definisjon av transformasjonsledelse

Transformasjonsledelse er en gren innen moderne ledelseteorier, og er en ledelseteori som ble lansert av Burns i 1978. Bruns skrev da at transformasjonsledelse:

appellerer til medarbeideres moralske verdier i et forsøk på å øke dere bevissthet om etniske forhold, og å mobilisere medarbeidernes energi og ressurser for å forandre på de organisasjonene de er medlem av.

Bass (1985) videreførte Burns tanker rundt transformasjonsledelse ved å si at transformasjonsledelse innebærer at lederen endrer og motiverer medarbeiderne gjennom:

  • å gjøre dem mer bevisst på konsekvensene av arbeidsoppgaver
  • å få dem til å gå utover egen interesse for fellesskapets skyld
  • å aktivere et høyere ordens behov hos medarbeiderne (Yukl, 2006)

Kaufmann og Kaufmann (2009:351) forklarer transformasjonsledelse slik:

”DET VESENTLIGE ELEMENTET I TRANSFORMASJONSLEDELSE ER AT LEDELSEN SAMMEN MED MEDARBEIDERNE KLARER Å OMFORME (TRANSFORMERE) SELVE IDEEN OM HVA VIRKSOMHETEN ER OG SKAL VÆRE, OG AT DEN KLARER Å SNU SNEVRE EGENINTERESSER I JOBBEN TIL KOLLEKTIVT ENGASJEMENT HVOR HVER ENKELT BIDRAR TIL Å REALISERE ORGANISASJONENS VISJONER” 

Wikipedia definerer transformasjonsledelse slik:

Transformasjonsledelse består i å utvikle en visjon mot noe som tar sikte på å forbedre, dette er ofte mål som går utover rene, organisatoriske mål som for eksempel økt lønnsomhet.

Hva er transformasjonsledelse?

Det er vanlig å si at tranformasjonsledelse er et motsatte av transaksjonsledelse, mens andre sammenligner transformasjonsledelse som Y-lederen i den klassiske X/Y-teorien om ledelse. I en slik sammenligning vil transaksjonsledelse være X-teorien, mens transformasjonsledelse representerer Y-teorien.

Den største forskjellen mellom transformasjonsledelse og transaksjonsledelse kan sammenfattes i en setning:

Transformasjonsledelse innebærer å gjøre de riktige tingene, i motsetning til transaksjonsledelse som består i å gjøre ting riktig.

Transformasjonsledelse kan også ses på som motpolen til passiv-unngående ledelse, også kalt laissez-faire-ledelse eller la-det-skure-og-gå-ledelse.

I motsetning til transformasjonsledelse og «la-det-skure-og-gå-ledelse» innebærer transaksjonsledelse at belønninger gis etter at oppgaver er utført i tråd med lederens ønske, og innebærer et nytteforhold mellom leder og medarbeider. Denne typen ledelse består i å motivere underordnede til å prestere som forventet, mens transformasjonsledelse antas å lede til prestasjoner utover det som er forventet. En kan trekke paralleller til indre og ytre motivasjon, der transformasjonsledelse spiller på individets indre motivasjon, mens transaksjonsledelse i stor grad handler om ytre motivasjon.

En effektiv leder benytter ofte både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse, og disse stilene innebærer ikke gjensidig utelukkende prosesser. Den siste stilen som ofte analyseres sammen med transformasjons- og transaksjonsledelse, passiv-unngående ledelse, innebærer at lederen enten griper inn først når noe ikke går som planlagt, eller, i sin mest ekstreme grad, unngår å gjøre noe i det hele tatt.

Transformasjonsledelse består i å utvikle en visjon mot noe som tar sikte på å forbedre, dette er ofte mål som går utover rene, organisatoriske mål som for eksempel økt lønnsomhet. Eksempler på verdier i visjonen kan være ansvarlighet og integritet.

Transformasjonsledelse innebærer at lederen er en karismatisk rollemodell som motiverer og inspirerer, viser omtanke for hver enkelt og er åpen for at de ansatte stiller spørsmål i organisasjonen og foreslår endring (Hetland, 2005).

Kjennetegn ved transformasjonsledelse

Bass viser til at ledere som praktiserer transformasjonsledelse er gjennomgående mer effektive og har mer tilfredse og engasjerte medarbeidere enn de som praktiserer transaksjonsledelse.

Annen forskning på feltet påpeker at en transformativ lederstil skaper tillit som påvirker organisasjonsforpliktelse og jobbresultater. Det er også funnet en sammenheng mellom transformasjonsledelse og indre motivasjon. Det er også funnet sammenhenger mellom transformasjonsledelse i henhold til jobbtilfredshet og følelsesmessig organisasjonsforpliktelse.

I transformasjonsledelse prøver lederen å motivere de underordnede ved å observere deres prestasjoner og belønne. Ledelsen er her basert på utveksling eller bytteprosess mellom lederen og de underordnede.

Klare mål og belønning fra lederens side skal føre til god innsats og dyktighet fra de underordnedes side. Lederen blander seg ikke i arbeidsmetodene så lenge målene blir nådd.

Det er lederens ansvar å reagere når oppgaven ikke utføres som bestemt slik at medarbeidere som er involvert i dette skjerper seg. I transformasjonsledelse inspirerer og utfordrer lederen de underordnede til å jobbe slik at de går forbi sin egeninteresse, og istedenfor jobber mot en høyere, kollektiv målsetning.

Lederen går foran og sette seg selv som et godt eksempel for de underordnede. Dette skal styrke motivasjon, og bidra til at den enkelte strekker etter lederens prestasjoner, fordi de føler seg emosjonelt knyttet til lederen (Arnold 2005:487).

Transformasjonsledelse innebærer at lederen er en karismatisk rollemodell som motiverer og inspirerer, viser omtanke for hver enkelt og er åpen for at de ansatte stiller spørsmål i organisasjonen og foreslår endring (Hetland, 2005).

Underordnede blir positivt påvirket av transformasjonsledere. De vil ofte beundre sine ledere, identifisere seg med dem og vise tillit samtidig som de arbeider mot å nå virksomhetens visjon (Glasø og Thompson, 2013).

En transformasjonsleder løfter underordnedes motivasjon, tilfredsstiller deres behov for læring og utfordringer og tar hensyn til individuelle forskjeller.

Viktige kjennetegn ved transformasjonsledelse er:

  • Går foran som gode rollemodeller
  • Opptatt av å utvikle medarbeideres fulle potensiale
  • Slike ledere har ofte sterke indre verdier og idealer
  • Flinke til å motivere sine medarbeidere til ytelser utover egeninteresser

Transformasjonsledelse er en ledelsesteori som fokuserer på fire dimensjoner (4-I`er) som en leder må beherske og kontinuerlig jobbe med å forbedre for å bli en god leder. Disse fire dimensjonene henger sammen og påvirker gjensidig hverandre.

Suksessen til en transformasjonsleder er ikke avhengig av hvor dyktig han eller hun er innenfor en av disse fire dimensjonene, men av summen av innsatsen innenfor alle fire dimensjonene.

De fire dimensjonene innen transformasjonsledelse er:

  1. idealisert innflytelse – lederen skal være en inspirerende rollemodell for sine medarbeidere.
  2. inspirerende motivasjon – lederen skal inspirere medarbeiderne til å akseptere og strekke seg mot felles, utfordrende mål.
  3. individuell omtanke – lederen skaper en trygg og støttende kultur og felleskap gjennom å vise personlig respekt og vise oppmerksomhet ovenfor medarbeiderne sine.
  4. intellektuell stimulering – lederen skal oppfordre medarbeiderne sine til å være innovative og kreative for på den måten utvikle seg selv.

En leder behøver ikke å inneha alle de egenskapene som de fire I-ene beskriver, men dersom vedkommende innehar noen av dem vil han eller hun være på vei til å være en transformasjonsleder. Det er heller ikke slik at transformasjonsledelse alene sikrer effektiv ledelse, forskning viser at de beste lederne benytter både transaksjons og de klassiske ledelsestilene for oppnå suksess, men de legger hovedvekt på transformasjonsledelse mener mange.

Dimensjonene kan forklares slik:

Idealisert innflytelse (Karisma)

  • Ledere som fungerer som rollemodeller
  • Høy moralsk standard
  • Dypt respekterte av sine medarbeidere
  • Medarbeidere stoler på sin leder
  • Gir ansatte en visjon og opplevelse av hensikt
  • Eksempel: Nelson Mandela, Ghandi

Lederen er en inspirerende rollemodell for sine medarbeidere. Lederen utstråler selvsikkerhet og tør å utfordre satte situasjoner, noe som igjen kan føre til beundring og
respekt fra medarbeiderne. Den positive og aktive lederstilen som lederen utstråler gjør at medarbeiderne gjerne identifiserer seg med lederen, og vil forsøke å etterligne
vedkommende (Kaufmann et. al, 2003).

Idealisert innflytelse er den dimensjonen innen transformasjonsledelse som har sterkest bånd til karismatisk ledelse, som ifølge Max Weber er en person med eksemplariske personlige kvaliteter, stor selvtillit og styringsevne. De er drevet av et bestemt mål og har evne til å formidle dette videre til tilhengeren/medarbeideren
på engasjerende og stimulerende mål.

Karismatisk ledelse

To år før Burns presenterte sin bok om transformasjonsledelse publiserte House en teori om karismatisk ledelse (Northouse, 2004). Etter dette har karismatisk ledelse fått stor oppmerksomhet blant ledelsesforskerne (Hunt & Conger, 1999). Det var derimot Max Weber som først introduserte selve begrepet i 1947, men til nå har det ikke vært gjennomført noen empirisk uttesting av Webers opprinnelige teori (Fiol, Harris & House, 1999).

House (1999) synes det er viktig å understreke forskjellen mellom Webers definisjon av karisma og den formen for karisma som er definert av organisasjons og ledelsesforskere. Der Weber ser karisma som et sosiologisk fenomen, har House (1999) en mer psykologisk vinkling.

Den mer psykologisk orienterte definisjonen hevder at karismatisk ledelse inneholder:

  1. et forhold mellom et individ (leder) og andre (underordnede) basert på dypt delte ideologiske (i motsetning til materielle) verdier;
  2. et individ (lederen) som fullfører uvanlige bragder gjennom sine underordnede som er eksepsjonelt lojale til deres leder, har en høy grad av tiltro til lederen og er villig til å ofre noe for at lederens visjon skal gå i oppfyllelse;
  3. et komplekst sett av personlige karakteristikker og/eller handlinger til et individ (lederen) som leder til de ovennevnte utfallene (House, 1999 s. 564).

Karismatiske ledere handler altså på utradisjonelle måter som har karismatisk effekt på etterfølgerne.

  • Den karismatiske leder.
    • Leders personlighet
      • Dominant
      • Ønske om å påvirke
      • Trygg
      • Sterke verdier
    • Leders atferd
      • Sterk rollemodell
      • Viser dyktighet
      • Definerer tydelige mål
      • Kommuniserer høye forventninger
      • Viser trygghet og er overbevisende
      • Vekker motivasjonen
    • Effekt på underordnede
      • Stoler på lederens ideologi
      • Likhet i overbevisning mellom leder og underordnet
      • Ubestridelig godtakelse
      • Hengivenhet til lederen
      • Lydighet
      • Identifiserer seg med leder
      • Emosjonelt involvert
      • Hever målene
      • Økende sikkerhet (Northouse (2004, s. 172)).

Northouse (2004) understreker at karismatisk ledelse, så vel som transformasjonsledelse, har lidd under en forvrengt oppfatning av at slike ledere er ”helter”, og begrepet har derfor virket fjernt fra den daglige virkeligheten i organisasjoner. Teorien er like fullt populær, og er sammen med Bass’ (1990) teori om transformasjonsledelse en av de mer betydningsfulle innenfor hybridteoriene.

Karismatisk leder vs. transformasjonsledelse

En viktig forskjell mellom transformasjonsledere og karismatiske ledere utgjøres av hvilken type karismatisk lederskap lederen utøver. De amerikanske ledelsesforskerne Howell og Avolio (1992) har klassifisert denne type ledere som etiske karismatikere, og uetiske karismatikere.

Etiske karismatikere forsøker å fremheve medarbeideren og gir vedkommende verktøy for å bli bedre for på den måten jobbe mot et felles mål og visjon, denne form for karismatisk lederskap er den som omtales under idealisert innflytelse og som er en av virkemidlene innen transformasjonsledelse.

Den uetiske karismatikere står for en mer destruktiv ledelsesform og er primært interessert i å forfølge egne visjoner som er basert på personlige behov og de benytter manipulasjon og holde de underordnede nede og avhengige, slik at de får en personlig lojalitet ovenfor seg i stedet for forpliktelse til organisasjonen (Kaufmann et. al, 2003).

Transformasjonsledere transformerer og motiverer ved at de også inntar en rolle som mentor for sine medarbeidere (Yukl, 1998).

Inspirerende motivasjon

  • Kommuniserer høye forventninger
  • Inspirerer ved motivasjon til engasjement og en felles visjon
  • Benytter symboler og emosjonell appell
  • Gruppearbeidet forsterkes
  • Eksempel: Salgslederen motiverer ansatte ved pep-tak som viser hvor viktige de er for virksomheten

Lederen motiverer medarbeiderne til selvstendig eierskap til felles verdier og visjon og utvikler en sterk lagånd. Utpregede transformasjonsledere utmerker seg ved å legge utstrakt vekt på og være flinke til å motivere og inspirere sine medarbeidere til innsats (Kaufmann et. alt, 2003). Transformasjonsledere gjør medarbeidernes oppgaver meningsfulle, slik at disse aksepterer og strekker seg mot dette felles og utfordrende målet. Lederen kan velge å trekke inn medarbeiderne inn i et demokratisk samspill når beslutninger skal tas, for på den måte å involvere dem i den viktige beslutningsprosessen samtidig som at lederen får synliggjort hvilke forventninger vedkommende selv har (Bass, 1998)

Intellektuell stimulering

  • Stimulerer til kreativitet og innovasjon
  • Utfordrer oppfatninger og verdier til ansatte, selskapet og seg selv
  • Støtter medarbeidere som forsøker nye tilnærminger
  • Oppfordrer ansatte til å tenke ut løsninger selv
  • Eksempel: Produksjonsleder som oppfordrer de ansatte til å løse problemer som har ført til tregere produksjon

Lederen skaper en kultur hvor det er mulighet for alternative løsninger, og medarbeiderne utfordres til nytenkning. På den måten stimulerer lederen medarbeiderne til å være innovative og kreative. For å kunne skape en slik kultur, må lederen avstå fra å kritisere medarbeidernes forslag selv om de avviker fra lederens egne oppfatninger. Kaufmann (2003) hevder at i pakt med dette, skal det ikke gis noe offentlig kritikk av medarbeidere som gjør feil eller mislykkes på forskjellige måter, for på den måten å kunne lokke frem stadig nye og bedre ideer fra medarbeiderne.

Individuell hensynstaking

  • Sørger for et støttende klima
  • Lytter til ansattes individuelle behov
  • Fungerer som coach og rådgiver for å hjelpe ansatte i å realisere seg selv
  • Bruker delegering som middel for at ansatte skal vokse gjennom personlige utfordringer
  • Eksempel: En leder som behandler ansatte på en pleiende og unik måte. Gir noen stor frihet, andre mer strukturert oppfølging.

Lederen skaper en trygg og støttende, kultur og felleskap gjennom å vise personlig respekt og oppmerksomhet for medarbeideren. Behovet for oppmerksomhet og sosial anerkjennelse er sterkt hos alle mennesker (Harrè, 1986). Kaufmann hevder at dersom en leder ikke er tydelig på dette området, kan det føre til oppgitthet, likegyldighet og i noen tilfeller motarbeid fra medarbeiderens side. Ledere som er dyktig på individuell omtanke, har også lettere for å delegere arbeidsoppgavene til sine medarbeidere, samtidig som oppgavene følges opp av lederen uten at det føles masende eller overvåkende, dette bidrar til at medarbeideren stadig vekk vil kunne utvikle seg selv som følge av lederens tette oppfølging (Bass, 1998).

Positiv ledelse

For å bli en dyktig transformasjonleder må være en positiv leder. Med positiv ledelse menes: «Den samfølelsen lederen skaper i gruppen de leder».

Yukl (2002) definerer lederskap som:

en sosial interaksjonsprosess, hvor lederen forsøker å påvirke medarbeidernes atferd på en positiv måte.

Positive ledere øker bevisst flyten av positive emosjoner innen deres organisasjon. Dette kan betraktes som et viktig trekk ved transformasjonsledelse og fører til en målbar øking i ytelse og resultater.

Forskningsstudier viser at ledere som deler positive emosjoner får en arbeidsgruppe som kjennetegnes av:

mer positiv atmosfære, økt jobbtilfredsstillelse, mer jobbengasjement, forbedret ytelse og resultater. Det har på bakgrunn av dette blitt argumentert for at lederskap egentlig er en emosjonell prosess hvor ledere uttrykker emosjoner og samtidig forsøker å vekke emosjoner hos medarbeiderne ( Glassø 2008).

Begrepet emosjon kommer av begrepet «emovere» (latin), som betyr ”å bevege”. I rollen som endringsagent forventes ledere å igangsette prosesser som handler om utvikling, forbedring, effektivisering, læring og omstilling (Glasø, 2008). Slike endringsprosesser byr ofte på følelsesmessige utfordringer for både ledere og medarbeidere.

Glasø sier at følelser lenge har vært et neglisjert tema innenfor ledelsesforskningen, og at ledelsesfeltet har vært dominert av en kognitiv orientering, hvor følelsene har blitt sett på som forstyrrende elementer i en rasjonell og effektiv beslutningstaking i stedet for å skjønne at Emosjonell kunnskap og ekte empati kan gi mer effektivt lederskap.

På en annen side har emosjon også betydning for kognitive prosesser ved at emosjoner kan påvirke beslutningsprosessene positivt eller negativt. Ved å utvise atferd som vekker sterke negative følelser, kan ledere også bidra til redusert motivasjon og effektivitet i organisasjonen. Bass (1990) vektlegger dette i emosjonens betydning for effektiviteten av transformasjonsledelse.

Transformasjonsledere kommuniserer organisasjonens visjon, og inspirerer og motiverer medarbeiderne slik at de føler seg positivt utfordret, ønsket og verdifulle for organisasjonen. Lederen motiverer altså sine medarbeidere ved å gjøre dem mer bevisst om hensikten med organisasjonens mål. Dette utvikles ved å inspirere til felles måloppnåelse, øke den sosiale identifiseringen og medarbeideres kompetanse og dermed også oppnå kollektive effektivitet. En leder kan øke iboende motivasjon ved å øke medarbeideres oppfattelse av at målene er samsvarende med deres egne interesser og verdier, (Yukl, 2006).

Innen transformasjonsledelse vil den enkelte medarbeider føle seg betydningsfull og respektert; hensynet til enkeltmenneske står i så måte sentralt. Dette fordrer intellektuell stimulering som øker medarbeideres bevissthet om problemene og som påvirker medarbeidere til å se problemene fra et nytt perspektiv. Intellektuell stimulering kan øke kreativitet både individuelt og kollektivt. Leder oppmuntrer og bemyndiger medarbeiderne til å være fleksible og innovative, delegerer nødvendig autoritet til enkelt individer, utvikler medarbeideres kompetanse og selvsikkerhet, lager selvgående team, gir direkte tilgang til nødvendig informasjon, eliminerer unødig kontroll og bygger en sterk kultur for å styrke bemyndigelse/selvstendighet. Ledelsesformen omhandler også videre stimulering av de ansatte ved å gi nye utfordringer. Transformasjonsledelse søker å mobilisere medarbeidernes behov for en høyere orden. Dette vil øke deres motivasjon og ytelse.

Sammenhengen med andre ledelsesteorier

Transformasjonsledelse kan også ses på som motpolen til passiv-unngående ledelse, også kalt laissez-faire-ledelse eller la-det-skure-og-gå-ledelse.

I motsetning til transformasjonsledelse og «la-det-skure-og-gå-ledelse» innebærer transaksjonsledelse at belønninger gis etter at oppgaver er utført i tråd med lederens ønske, og innebærer et nytteforhold mellom leder og medarbeider. Denne typen ledelse består i å motivere underordnede til å prestere som forventet, mens transformasjonsledelse antas å lede til prestasjoner utover det som er forventet. En kan trekke paralleller til indre og ytre motivasjon, der transformasjonsledelse spiller på individets indre motivasjon, mens transaksjonsledelse i stor grad handler om ytre motivasjon. En effektiv leder benytter ofte både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse, og disse stilene innebærer ikke gjensidig utelukkende prosesser. Den siste stilen som ofte analyseres sammen med transformasjons- og transaksjonsledelse, passiv-unngående ledelse, innebærer at lederen enten griper inn først når noe ikke går som planlagt, eller, i sin mest ekstreme grad, unngår å gjøre noe i det hele tatt.

Transformasjonsledelse består i å utvikle en visjon mot noe som tar sikte på å forbedre, dette er ofte mål som går utover rene, organisatoriske mål som for eksempel økt lønnsomhet. Eksempler på verdier i visjonen kan være ansvarlighet og integritet.

Oppsummering av transformasjonsledelse

Sentrale kvalifikasjoner hos lederen innen transformasjonsledelse er evne til å inspiirere og å oppnå mål.

Transformasjonsledelse anses effektiv i en hver situasjon og kultur. Den positive relasjonen mellom transformasjonsledelse og effektivitet har blitt adoptert av mange ledere på ulike nivåer, i ulike organisasjoner og i mange ulike land. Ledelsesformen anses mer viktig i dynamiske ustabile miljøer som øker behovet for forandring.

Teorien sier lite/ingenting om leders eksterne rolle som bl.a. identifisering av trusler og muligheter, nettverksbygging av kontakter som kan gi informasjon og assistanse, være talsmenn, forhandle avtaler med eksterne for å skaffe ressurser og politisk støtte samt rekruttere nye medarbeidere med nødvendig kompetanse.

Kilder:

  • http://www.stamiweber.no/hefa/Presentasjoner_friskfaktor_2006/Bjørn Lau Transformasjonsledelse.pdf
  • http://no.wikipedia.org/wiki/Transformasjonsledelse
  • http://www.psykologtidsskriftet.no/?seks_id=40578&a=2
  • http://www.psykologibloggen.no/?p=2144
Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
    Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << TransaksjonsledelseLedelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Teori X og Teori Y – en grunnleggende ledelsesteori
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet: Organisasjonen som et åpent-sosio-teknisk system og MBO
  • Ledelseteorier på 1970-tallet: Velferdstaten, industrien, kunnskapsorientering og politisk ledelse
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet: Kunnskaps- og kulturorientering, sammen med oppgave og situasjonsbestemt ledelse
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  •     Gå til neste/forrige artikkel i serien:  Transformasjonsledelsens fire dimensjoner (4-I`er) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Transformasjonsledelse
  • Transformasjonsledelsens fire dimensjoner (4-I`er)
  • Idealisert innflytelse (Karisma)
  • Inspirerende motivasjon
  • Intellektuell stimulering
  • Individuell hensynstaking
  •     Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << Verdibasert ledelseVerdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdibasert ledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Verdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et refleksjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et kulturperspektiv
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdier og karakter – hva er forskjellen?
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Verdistandarden
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Moral og etikk
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Etisk vilje (samvittighet)
  • Artifakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Felles språk
  • Identitetskapene symboler
  • Kulturbærere
  • Referansegruppe
  • Sosialiseringsprosessen – et kraftig styrings- og læringsverktøy
  • Arbeidsmodell for verdibasert ledelse
  • Hvordan endre verdiene i organisasjonen?
  • Lederens rolle i verdibasert ledelse
  • Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller)
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap
  • Andre artikler i samme kategori er:

    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og Kunnskapssenteret. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.