Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.

    Denne artikkelen er del 12 av 25 artikler om Ledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Ledelse handler om å påvirke atferd og en leder har som oppgave å planlegge, beslutte, samordne og kontrollere ansattes atferd ved bruk av ulike strategier. Blant disse strategiene finnes det to hovedtilnærminger:

  • Det instrumentelle perspektiv (top-down ledelse)
  • Det kulturelle perspektiv (bottom-up ledelse)

Ut ifra et instrumentelt syn handler ledelse om å påvirke sitt eget og andres handlingsrom ved å bruke struktur og andre instrumentelle grep. I det kulturelle perspektivet fremstilles ledelse som et mellommenneskelig, relasjonelt og prosessuelt fenomen.

Top-down ledelse

Top-down ledelse betraktes ofte som en autokratisk stil, hvor strategi og løsninger identifiseres og settes i gang av lederen. Disse formidles videre til ansatte «på gulvet» som er nødt til å gjennomføre de nødvendige endringene i tråd med ledelsens mål.

Endring av vaner vil skje ved å omforme ansattes tankemodeller, handlingsmønstre og innholdet i det de gjør (Ottesen, 2011). I dette perspektivet fremstilles ledere som rasjonelle problemløsere. Dette innebærer at de besitter evnen til å rasjonelt analysere og identifisere organisasjonens problemer og vurdere hvilke konsekvenser ulike handlingsmønstre kan gi. I tillegg har de også evne og makt til initiering og gjennomføring av strukturelle endringer for å skape eller endre ansattes vaner (Ottesen, 2011).

Dette kan skje ved regulering av atferd gjennom de formelle rammene, men også gjennom ulike organiserte kontrollmekanismer. Ledelsens rolle blir i denne forstand å utnytte de riktige hierarkiske virkemidler (Christensen et al., 2009).

Top-down har vist seg å fungere i organisasjoner der konflikter og uenigheter mellom medlemmene er store, og der ansatte har høy grad av tillit til ledelsen.

Buttom-up ledelse

I motsetning til en top-down, handler bottom-up ledelse om identifisering av problemer og løsninger gjennom samarbeid mellom ledere og ansatte. Dette ses som en demokratisk tilnærming, der ledelse blir betraktet som uformell menneskebehandling innen rammene av en formell organisasjon. Det kan imidlertid oppstå spenninger mellom formelle mål, forsøk på disiplinering og kontroll på den ene siden, og sosial interaksjon og utvikling av det sosiale felleskapet på den andre siden (Christensen et al., 2009).

Et kjerneresonnement i bottom-up tilnærming er at menneskers vaner vil endres og styres innenfor rammen av en kulturell kontekst i organisasjonen. Bottom-up strategien er i forhold til top-down, betydelig mindre endringsoptimistisk. Endring av menneskets vaner skjer ikke først og fremst på grunn av det formelle lederskapets rasjonelle og planlagte tiltak, men heller som et resultat av historisk betinget institusjonaliseringsprosesser. Dette betyr at vaner skapes og endres langsomt gjennom sosial samhandling mellom mennesker i organisasjonen.

Ved at bottom-up ledelsesstrategi handler om tillit, åpen dialog og samhandling mellom lederen og ansatte, er lederen interessert i å ta hensyn til ansattes meninger og ønsker. Når ansatte er med å påvirke beslutninger er det større sjanse for at atferd endres i ønsket retning. Ved at ansatte er initiativtakere blir lederens oppgave å tilrettelegge for at endringen skjer i samsvar med de strukturelle rammene i organisasjonen (Christensen, et al., 2009).

Ledelse mellom top-down og bottom-up

Hiller (2013) har forsket mye på effekten av begge tilnærmingene i store bedrifter. Han fant ut at top-down og bottom-up strategiene overlapper hverandre. Etter mange år med en top-down ledelse begynte en av bedriftene som deltok i Hillers forskning å ta i bruk bottom-up tilnærming.

Flere ansatte, inkludert linjeledere, uttrykte at ideen var bra, men vanskelig å praktisere av flere grunner. For det første var det vanskelig å vite konkret hva organisasjonen ville oppnå med endringen. For det andre ble ideene ansatte foreslo stoppet et sted høyere opp i systemet, eller
avvist fordi det var ressurskrevende i form av både tid og penger. Samlet ga dette opphav til frustrasjon og konflikter, og ledelsen ble i tillegg oppfattet som upålitelig. Dette førte til at lederen gikk tilbake til top-down tilnærming da konflikter og paradokser oppsto (Hiller, 2013).

Hiller (2013) hevder at ledelse bør være en situasjonsavhengig aktivitet. Hvilke av de to tilnærmingene ledere tar i bruk for å påvirke ansattes vaner, avhenger av konteksten. Han anbefaler at ledere utøver det han kaller «ledelse mellom top-down og bottom-up”. Denne strategien handler om å forstå organisatorisk kompleksitet, usikkerhet, kultur og andre faktorer som påvirker menneskets atferd, for så å bestemme hva slags type ledelse som bør utøves.

top-down og buttom - up

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
    Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << Hva er forskjellene på å lede én avdeling og hele virksomheten?Organisasjonsutvikling >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelse
  • Makt
  • Hvorfor trenger vi ledere?
  • Hva er godt lederskap?
  • Ledelsesmyter
  • De klassiske kjennetegnene til fremgangsrike ledere
  • Hva gjør lederskap så vanskelig?
  • Hva skyldes problemene i organisasjonen?
  • Hvordan løse disse problemene og utfordringene?
  • Hva er forskjellen mellom å være en sjef og en leder?
  • Hva er forskjellene på å lede én avdeling og hele virksomheten?
  • Top-down vs Bottom- up Ledelse
  • Organisasjonsutvikling
  • Viktige lederoppgaver: Skape en god «lagånd»
  • Viktige lederoppgaver: Skape en fleksibel organisasjon
  • Viktige lederoppgaver – Skape trivsel og et effektivt arbeidsmiljø
  • Viktige lederoppgaver: Skape en «gjennomsiktig» ledelsesprosess
  • Viktige lederoppgaver: Skape personlig ansvar og forpliktelser
  • Viktige lederoppgaver: Positiv tenkning og holdninger
  • Viktige lederoppgaver: Skape umiddelbare handlinger
  • Viktige lederoppgaver: Kommunikasjon
  • Viktige lederoppgaver: Motivasjon
  • Viktige lederoppgaver: Læring
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Lederstil
  • Andre artikler i samme kategori er:

    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og Kunnskapssenteret. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.