Domene og webhotell fra OnNet.no

    Denne artikkelen er del 41 av 45 artikler om Endringsledelse

tilbakemeldingTilbakemelding eller feedback er retur av informasjon om resultatene av en prosess, aktivitet eller erfaring. Smith (2006) peker på at effektiv kommunikasjon i tider med endring dreier seg om å lytte. Tilbakemelding er altså en form for kommunikasjon som kan benyttes i for eksempel en endringsprosess. 

Tilbakemelding kan foregå oppover eller nedover i organisasjonsstrukturen. Tilbakemelding oppover i organisasjonen dreier seg om tilbakemelding fra underordnede til overordnede, mens tilbakemelding nedover i organisasjonene er motsatt fra overordnede til underordnede (Van Dierendonck et al., 2007). Dette dreier seg i hovedsak om tilbakemelding på ytelse, men kan også brukes til evaluering av for eksempel kommunikasjon i en endringsprosess.

Forskning viser at tilbakemelding fyller en rekke behov både for individer og for organisasjonen i forhold til: forbedret ytelse, redusert usikkerhet, forbedret selvbilde og med hensyn til måloppnåelse (Ashford og Cummings, 1983).

Det eksisterer en rekke metoder som kan benyttes for å oppnå tilbakemelding: skriftlig og verbal; store og små grupper; team og individuelt; formelt og uformelt. En populær metode har vist seg å være en såkalt ”sladre tavle”. Denne tavlen kan være en fysisk tavle eller en online versjon. I begge tilfellene fungerer den slik at endringsmottakere fritt kan skrive inn alt de har hørt om endringen. Deretter responderer endringsleder på de ulike notisene på tavlen (Smith, 2006).

Det er flere årsaker til at tilbakemelding har en viktig funksjon i endringssammenheng. For det første er det å motta tilbakemeldinger fra endringsmottaker nyttig for endringsleder og organisasjonen i forbindelse med evaluering og forbedringspotensial (Lewis, 2000b).

For det andre kan det gi endringsmottaker muligheter til å samle tilbakemeldinger om sin egen deltagelse i en endringsprosess (Lewis, 2000b).

Tilbakemelding kan også kanalisere motstand mot endring. Motstand som ignoreres av endringsleder kan føre til lite produktive sykler av makt kamp, mens endringsledere som finner måter å lytte til forvirrede, skuffede og kritiske endringsmottakere kan oppnå fordeler ved å høre deres synspunkt (Fairhurst, 1993; Lewis og Seibold; 1993, 1996).

Til slutt kan systemer for tilbakemelding skape muligheter for å gi liv til utdøende endringer (Lewis, 2000b).

Kilder:

  • http://www.bi.edu/PageFiles/139283/Kommunikasjon i endringsprosesser -En studie av en endringsprosess i SAS.pdf
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << EndringssamtaleMenneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse og endringsprosesser
  • Hva gjør endringsledelse så vanskelig?
  • Endringsteorier (Teorier om endring)
  • Endringsformer
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Holistisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser – en motstandsmodell
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederen sin oppgave i en endringsprosess
  • Rollen til toppleder, mellomleder og prosjektleder i endringsprosesser
  • Endringsleder sine lederegenskaper
  • Beste lederstil for endring
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Reaksjoner på endring (endringsreaksjoner)
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringskapasitet
  • Endringskompetanse
  • Endringsplan – et dynamisk styringsdokument
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Visjon og endringsmål – endringens drivkraft
  • Endringsstrategi (Strategi for endring)
  • Strategi E / ”top-down” strategi for endring
  • Strategi O / ”bottom-up” strategi for endring
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Mellomleder
  • Bedriftsdemokrati og medarbeider deltakelse (medvirkning)
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endring?
  • Translatørkompetanse
  • Kommunikasjonsklima
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.