Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.

    Denne artikkelen er del 10 av 21 artikler om Ledelse >> Systemanalytisk verdiledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Et stort sosio-teknisk system

Enhver virksomhet kan ses på som ett stort, komplisert sosio-teknisk system, bestående av millioner av små prosesser som på passe perfekt sammen i et større system for å virke. Siden virksomheten er avhengig av omgivelsene sine for å kunne eksistere og vokse må vi håndtere dette sosio-tekniske systemet som et åpent og ikke lukket system. 

Definisjon >> System

Med system menes: 

SUMMEN AV ALLE RESSURSER, PROSESSER, AKTIVITETER, KOBLINGER OG SAMHØRIGHETSFORHOLD MELLOM DEM I VIRKSOMHETEN

systemetSystemet til virksomheten omfatter med andre ord alt fra virksomhetens bygninger, infrastruktur, maskiner, utstyr til systemene og menneskene i virksomheten.

Rundt systemet ligger virksomhetens strategiske kjerne som angir virksomhetens strategiske kurs, i samspill med virksomhetens forretninggrunnlag som omfatter virksomhetens forutsetninger, identitet og selvbilde. Rundt dette rammeverket ligger virksomhetens markedssystem som omfatter omgivelsene virksomheten er en del av.

Systemets oppgave å skape de endelige verdiene i virksomhetens verdipyramide, eller rettere sagt;

Å SKAPE VERDITILBUDET (PRODUKTENE/TJENESTENE) VIRKSOMHETEN HAR LOVET KUNDEN MED BRUK AV MINST MULIG RESSURSER, OG SIKRE AT KUNDENS OPPLEVELSE AV VERDITILBUDET TILFREDSSTILLER ELLER OVERGÅR FORVENTNINGENE DE HADDE TIL SLUTTRESULTATET OG OPPLEVELSEN PÅ FORHÅND

6 perspektiver som tilsammen utgjør systemet

For å gjøre dette store, kompliserte systemet håndterlig grupperer Systemanalytisk Verdiledelse alle ressursene, prosessene og samhørighetsforholdene virksomheten er avhengig av for å virke inn i 6 ulike perspektiv, eller «tannhjul» om du vil. 

Disse 6 tannhjulene (perspektivene) inngår i et stort, åpent, sosio-teknisk system, hvor hvert tannhjul (perspektiv) har sin funksjon, samtidig som de er uløselig knyttet til og avhengig av hverandre.

3 kjerne- og 3 støtteperspektiv

Perspektivene kan grupperes i:

  • 3 kjerneperspektiv som står for selve verdiskapningen
  • 3 støtteperspektiv som står for støtteprosessene, samt styring- og kontrollmekanismene til kjerneperspektivene.

Forskjellen mellom ett kjerne- og støtteperspektiver er om perspektivet tar del i verdiskapningen eller bare er en støtteaktivitet til en kjerneprosess.

Følgende perspektiver er kjerne- og støtteperspektiver: 

Kjerneperspektiver:

  • Ressursperspektivet – virksomhetens ressursbruk i verdiskapningprosessen.
  • Prosessperspektivet – prosess systemet som omgjør ressursene til sluttresultat og opplevelser for kundene.
  • Kundeperspektivet – alt virksomheten gjør for å markedsføre sitt verditilbud og ta vare på sine eksisterende og potensielle kunder.

Støtteperspektiver:

  • Styring- og kontrollperspektivet – måten virksomheten styrer og kontrollerer systemet sitt.
  • Læring- og vekstperspektivet – måten virksomheten lærer av sine handlinger og bruker denne lærdommen til å oppnå fremtidig vekst.
  • Supportperspektivet – alle støtteaktiviteter som er nødvendig i verdiskapningprosessen for at systemet skal være i likevekt.

Sammenhengen mellom disse perspektivene og formålet med dem kan illustreres med bruk av følgende modell.

systemet i systemanalytisk verdiledelse

Alle del-systemene er avhengig av hverandre og de vil konstant påvirker hverandre og bringe totalsystemet (virksomheten) ut av likevekt, hvis systemet ikke har gode selvregulerings mekanismer innebygd som konstant arbeider med å opprettholde likevekten i systemet gjennom informasjonen virksomheten får fra sitt Business Intelligence system. 

Rammebetingelser

Rundt dette systemet finner vi en strategisk kjerne som angir hvilke forretningsmål virksomheten skal jobbe mot og en forretningsstrategi som viser hvordan forretningsmålene skal nås, sammen med en angivelse av virksomhetens forretningsmodell og strategiske ressurser som er utgangspunktet for virksomhetens konkurransestyrke.

Denne strategisk kjernen er igjen styrt av virksomhetens forretninggrunnlag. En fellesbetegnelse for virksomhetens forretningside, misjon, visjon, verdigrunnlag og omdømme, og markedssystemet virksomheten er en del av og som konstant vil være opptatt av å påvirke og endre virksomhetens rammebetingelser.

Modell for Systemanalytisk Verdiledelse

Vi kan dermed sette opp følgende modell for å illustrere grunnelementene i Systemanalytisk Verdiledelse:

systemanalytisk-verdiledelse modell

«Alt påvirker alt»

Innenfor hver av disse seks perspektivene vil vi møte mange viktige spørsmål og utfordringer som må løses på gode måter, gjennom å ta i bruk ulike ledelseteorier som på overflaten ikke har noen direkte tilknytning til hverandre, uten at man samtidig mister helhetsbildet av hvordan alt henger sammen og påvirker hverandre.

En endring et sted i systemet vil forplante seg til mange andre deler av systemet. I Systemet til Systemanalytisk Verdiledelse gjelder derfor regelen:

«ALT PÅVIRKER ALT»

Konsekvensen av dette blir at vi alltid må gjennomføre en konsekvensanalyse hver gang vi endrer noe i systemet eller når deler av rammebetingelsene blir endret for å avdekke hvilke konsekvenser endringen skaper for andre deler av systemet og hva vi må gjøre for å motvirke og eliminere alle uønskede konsekvenser og forsterke ønskede konsekvenser.

Informasjonen er blitt ett strategisk konkurransefortrinn

I dag hvor informasjonen er blitt «limet» som binder sammen kjerneprosessene i verdiskapningen. Samtidig som informasjonen virksomheten besitter og måten de ansatte bruker den på til å løse sine daglige problemer er blitt virksomhetens viktigste kilde til varige konkurransefortrinn.

Av den grunn er det idag blitt viktig å skape et helhetlig informasjonssystem i virksomheten som sørger for at alle ledd og individer i organisasjonen alltid har:

RETT INFORMASJON, TIL RETT TID, STED, PERSON OG TIL LAVEST MULIG KOSTNAD

Med rett informasjon menes:

INFORMASJONEN VIRKSOMHETEN OG INDIVIDENE TRENGER FOR Å KUNNE LØSE DE OPPGAVENE OG UTFORDRINGENE DE STÅR OVENFOR PÅ BEST MULIG MÅTE.

Faktabaserte beslutninger

Et annet viktig mål er å bygge opp et informasjonssystem som gjør at alle beslutninger blir tatt basert på fakta fremfor «magefølelsen». Et velutviklet system for Business Intelligence og utstrakt bruk Big Data analyser er derfor påkrevd for å oppnå dette målet.

Intern kontroll

For å kvalitetssikre alle prosesser og aktiviteter i verdiskapningprosessen som skaper virksomhetens verditilbud står intern kontroll sentralt i Systemanalytisk Verdiledelse. Et styring- og kontrollsystemet som ikke bare skal oppfylle de lovmessige kravene som gjelder for «Helse-Miljø-Sikkerhet» på arbeidsplassen, men også kvalitetssikre alle prosesser, samhørighetsforhold og aktivitetene i verdiskapningprosessen for å sikre at de holder de kvalitetskravene virksomheten har satt seg. På dette områder «låner» Systemanalytisk Verdiledelse mange av grunntankene bak «Total Quality Managment» og andre prosessteorier.

Lærende organisasjon

For å kunne overleve og voks kreves det at virksomheten lærer av sine feil og suksesser og bruker denne lærdommen til å oppnå fremtidig vekst. Samtidig som evnen til å lære og tilpasse seg omgivelsene i takt med at de endrer seg avgjørende for virksomhetens levedyktighet over tid. Systemanalytisk Verdiledelse er derfor opptatt av å skape en lærende organisasjon som er innovativ, endrings- og resultatorientert. 

Business Intelligence

I praksis vil systemet aldri være i perfekt likevekt, da det er for mange forhold som til enhver tid vil prøve å påvirke systemet. Har systemet gode selvregulerende mekanismer innebygd er dette imidlertid ikke noe stort problem, da all dissonans automatisk vil bli oppdaget og korrigert av disse selvregulerende mekanismene.

Ingen systemer er perfekt. Alle virksomheter trenger derfor et avansert system for Business Intelligence som overvåker de interne prosessene og markedssystemet virksomheten er avhengig av for å overleve og vokse. Et overvåkingssystem som er istand til å avdekke eventuell dissonans i de interne prosessene eller i forhold til markedssystemet virksomheten er avhengig av, før dissonansen får utviklet seg til et alvorlig problem som går utover virksomhetens lønnsomhet og/eller konkurransekraft. Dette er vist i figuren under.

Systemovervåking
Et system som er i likevekt med sitt markedssystem (den perfekte situasjonen)

Ressurs perspektivet

For å kunne gjøre «input» om til «output» kreves det en eller annen form for ressurs. F.eks. råvarer eller andre produksjons- og innsatsfaktorer, kapital, teknologi og maskiner, kompetanse og arbeidskraft. Ressurs perspektivet er en fellesbetegnelse for alle ressurser en virksomhet er avhengig av for at systemet skal virke på en optimal måte. Ressursbruken gjør seg synlige i virksomhetens regnskaper i form av kostnader, mens outputen fra ressursbruken og prosesseringen av ressursene til det endelige sluttresultatet gjør seg synlige i de samme regnskapene i form av inntekter. Forskjellen mellom disse inntektene og kostnadene viser overskuddet og virksomhetens lønnsomhet. Det overordnede målet for alle profittmaksimerende virksomheter. 

Siden ressurs perspektivet trekker opp målsetningene for all ressursbruk, prosessering og påvirkning i form av forventede kostnader og inntekter for en planperiode danner ressursperspektivet grunnlaget for all forretningsplanlegging som til syvende og sist ender opp i en forretningsplan, med nødvendige støtteplaner hvor hvert av perspektivene i systemet til virksomheten.

Fokusen i dette perspektivet er å minimalisere ressursbruken (input) som er nødvendig for å skape sluttresultatet (output) som skaper inntekter, og optimalisere ressursforvaltningen på et strategisk, taktisk og operativt nivå med gode systemer og rutiner for økonomistyring av ressursbruken.

Prosessperspektiv

Prosess perspektivet er virksomhetens hjerte og omfatter:

alle virksomhetens verdiaktiviteter og alle koblinger og samhørighetsforhold mellom dem

I praksis betyr dette:

alt som gjøres for å skape virksomhetens produkter, tjenester og systemer

Prosess perspektivet omfatter med andre ord det vi oppfatter som «virksomheten«, hvis vi trekker bort salg og markedsføring apparatet, kundeservice og andre støtteaktiviteter som ikke er direkte knyttet til verdiskapningen.

Hva som inngår i prosess perspektivet kan dermed beregnes slik:

   Hele virksomheten (alle som jobber der, inkludert alt de bruker for å utføre sine oppgaver)
– Ressurser (ressursene som brukes i virksomheten)
– Supportperspektivet (administrasjon, økonomi, IT og andre felles støtteaktiviteter)
– Kundeperspektivet (Salg, kundeservice og markedsføring avdelingen)
= Prosess perspektivet

En annen måte å beskrive prosessperspektivet på er å si at prosessperspektivet omfatter:

alle aktiviteter virksomheten gjør for å skape verdier for sine eiere, ansatte, kunder og samfunnet.

Hvordan disse verdiene skapes er imidlertid avhengig av flere forhold. For eksempel av verdiskapningprinsipp, verdikonfigurasjon og virksomhetens egenart (forretningside, verdigrunnlag og forretningsplan), samt kravene og forventningene til kundene, de ansatte og samfunnet forøvrig.

Til tross for dette finnes det allikevel minst 5 grunnelementer alle virksomheter er avhengig av:

  1. Struktur
  2. Teknologi
  3. Mennesker
  4. Kapital/ressurser
  5. En verdiskapningprosess

Disse utgjør til sammen prosessperspektivet. Oppmerksomheten i dette perspektivet er rettet mot hvordan verdiskapningprosessen bør legges opp for å maksimalisere verdiskapningen i forhold til ressursbruken, effektivisere alle prosesser og alle samhørighetsforhold mellom dem i hele verdisystemet til virksomheten, finne nye måter å skape eksisterende eller nye kundeverdier på og kvalitetssikre alle ledd i verdiskapningprosessen for å sikre en stabil, forventet prosesskvalitet i alle ledd av verdisystemet. 

Supportperspektiv

Supportperspektivet omfatter alle støtteaktivitetene til virksomheten. Det vil si alt virksomheten foretar seg som ikke er direkte knyttet til prosess- eller kundeperspektivet.

Hvilke støtteaktiviteter en virksomhet har er avhengig av virksomhetens verdikonfigurasjon, produkter og tjenester, samt av elementene, koblingene og samhørighetsforholdene i prosessperspektivet. Noen sentrale støtteaktiviteter for enhver virksomhet er allikevel administrasjon og personal, innkjøp og lager, renhold, sikring, regnskap, IT og lignende aktiviteter.

Innenfor supportperspektivet er vi opptatt av å eliminere behovet for støtteaktiviteter som per definisjon er en «ikke-verdiskapende» aktivitet. Dette for å øke lønnsomheten og/eller gjøre verditilbudet rimeligere. De støtteaktivitetene vi ikke kan eliminere prøver vi å effektivisere og rasjonalisere i forhold til ressursbruken.

Kundeperspektiv

Kundeperspektivet omfatter virksomhetens markedskommunikasjon, markedsføring, salg, distribusjon og kundeservice/oppfølging.

Utgangspunktet er her kundens behov og forventninger til virksomheten og det produktet eller tjenesten de kjøper for å dekke dette behovet. Dette fordi:

Kunden vil alltid velge det markedstilbudet som gir dem størst kundeverdi i forhold til det behov og de forventningene de har til sluttresultatet

Siden ingen kunder er like, har kundene heller ikke den samme oppfatningen av hva som er en kundeverdi og de vil verdsette de samme kundeverdiene ulikt. Dette krever at virksomheten segmenterer markedet sitt og velger de markedssegmentene som har høyest kjøpsannsynlighet i forhold til de kundeverdiene virksomheten tilbyr.

Dette krever ikke bare god kunnskap om markedet og forbrukeratferden i dette markedet, men også  inngående kunnskaper om kundenes behov, kjøpsprosess og forventninger. Informasjon som kun kan skaffes tilveie gjennom markedsforskning og virksomhetens business intelligence system i utvidet forstand.

Oppmerksomheten innenfor kundeperspektivet er å tilføre verditilbudet meta-verdier prosessperspektivet selv ikke er istand til å skape, drive merkevarebygging, løse definerte kommunikasjonsoppgaver, markedføre verditilbudet og sikre en effektiv salgs- og distribusjonsprosess som følges opp med et profesjonelt kundeoppfølgingsystem som skal sikre høyest mulig kundetilfredshet, kundelojalitet, gjenkjøp, merkjøp, tilleggskjøp og merkeambassadører som anbefaler virksomheten til andre.

Læring og vekstperspektivet

Læring og vekstperspektivet omfatter:

alt som gjøres for å skape en lærende organisasjon som legger grunnlaget for fremtidig vekt gjennom motiverte og kunnskapsrike medarbeidere som lærer av feil, søker ny kunnskap, tenker positivt, er handlingsorienterte, tør å ta sjanser og som samordner og kvalitetssikrer sitt arbeid og beslutningene ut i fra et sett felles grunnverdier som er forankret i bedriftskulturen.

Læring og vekstperspektivet tar for seg hvordan virksomhet går frem for å skape en lærende organisasjon, med en lærende kultur som er både innovativ, handlings- og resultatorientert. Perspektivet griper inn i alle de andre kjerneperspektivene med angivelser av hvordan arbeidet skal utføres for at individene, gruppene og virksomheten som helhet skal lære av sine handlinger, dele denne kunnskapen og bruke denne lærdommen til å skape fremtidig vekst og økt lønnsomhet. Vekst er noe alle er avhengig av for å eksistere og forbedre sin verdiskapning og/eller lønnsomhet.

Styring og kontroll

Systemet som brukes for å overvåke systemet og rammeverket kalles Business Intelligence og er et “etterretningssystem” som går ut på å overvåke alle delene av kjernedimensjonene og rammeverket som har interesse av å påvirke virksomheten eksistens og kurs.

Ingen beslutninger blir bedre enn informasjonen den bygger på, men for mye informasjon er heller ikke gunstig. Da drukner beslutningstageren i informasjonen og blir beslutningslammet. Business Intelligence går ut på å redusere entropien (usikkerheten) i beslutningssituasjonen gjennom å sørge for rett informasjon, til rett tid, til rett person.

Siden dette overvåkningssystemet skal gi alle i organisasjonen informasjonen de trenger for å treffe de korrekte beslutningene i sitt daglige og strategiske arbeid, står Business Intelligence systemet sentralt i Systemanalytisk Verdiledelse.

I tillegg benyttes balansert målstyring til å overvåke kursen til alle verdiaktivitetene mot de avtalte resultatmålene, slik at man kan oppdage og rette eventuelle avvik tidlig før de rekker seg å utvikle seg til alvorlige problem. Dette styringssystemet er koblet til virksomhetens Business Intelligence system for å samle informasjon om alle indikatorer for alle drivere på et sted for videre overvåkning og analyser.

For å sikre en stabil prosesskvaliteten med minst mulig prosessavvik, såvel internt i virksomheten som eksternt ut mot omgivelsene står et velfungerende system for intern kontroll. Et system for intern kontroll som ikke bare skal oppfylle de lovmessige kravene som systemer for “Helse-Miljø-Sikkerhet” på arbeidsplassen, men som også skal kvalitetssikre verdi- og støtteaktivitetene i alle kjernedimensjonene for å sikre at alle aktivitetene holder de kvalitetskravene virksomheten setter til sine verdi- og støtteaktiviteter. Også dette systemet er koblet opp mot virksomhetens Business Intelligence system for å utfylle etterretningsbilde med interne ytelses data.

Lederen starter med å angripe alle problemer og utfordringer som en lege. En ny systemanalytisk lederstil for å gå et tverrfaglig helhetsbilde av situasjonen ut i fra et fugleperspektiv, før de operative utfordringene løses ved å velge mellom 1 av 5 lederstiler ut i fra situasjonen og diagnosen legen har kommet frem til. Dette for å tilpasse lederstilen situasjonen, oppgaven og utfordringene lederen står ovenfor.

Disse grunnsystemene er så støttet opp av en rekke andre tradisjonelle styring- og kontrollsystemer for å gi virksomheten et godt helhetlig styring- og kontrollsystem som fanger opp og korrigerer enhver ubalanse i likevektstilstanden til virksomheten system, markedssystemet og verdisystemet systemet er en del av.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
    Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << Strategisk kjerneRessursperspektivet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Verdibasert ledelse
  • Systemteori og Kybernetikk
  • Systemkomponenter (Gunnkomponentene i Systemanalytisk Verdiledelse)
  • Markedssystemet
  • Forretninggrunnlaget
  • Omdømme (rykte og profil)
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontrollperspektiv
  • Balansegangen mellom system og verdiledelse
  • Systemintegrasjon
  • Strategisk-, taktisk- og operativ planlegging
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor (Systemanalytisk ledelse)
  • Andre artikler i samme kategori er:

    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og Kunnskapssenteret. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.