Styringskort – målekort


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 7 av 9 artikler om Balansert målstyring
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Strategikartet danner et overordnet og helhetlig bilde av virksomhetens strategi. Bak et strategikart ligger det som kalles for et styringskort (eller målekort). Et styringskort som oppsummerer mål-hierarkiet i et BSC-opplegg i form av en tabell hvor alle målene og innsatsene som understøtter resultatene fremgår.

Målekortene skal inneholde målsetninger og hvilke parametere man skal bruke for å måle disse. Videre må man ha normalområder og varselområder for avleste verdier, og også viktigheten av de enkelte måleparametere.

At målekortene skal være balanserte, betyr at det skal være balanse mellom:

  • Kortsiktige og langsiktige perspektiver.
  • Eksterne mål for eiere og kunder og interne mål for forretningsprosesser og læring og vekst.
  • Ønsket utfall og driverne for de utfallene

Det er ingen god idé å sette i gang med å lage målekort for hele bedriften med en gang. Kaplan og Norton anbefaler å starte med et forretningsområde, eller strategisk forretningsenhet (Strategic Business Unit – BSC).

Kaplan og Norton legger stor vekt på årsakssammenhenger i bedriftens ytelse (Kaplan & Norton 1996). Slike årsakssammenhenger skal gjenspeiles i målekortene, dvs det må fremgå hvordan et resultat og driverne av dette resultatet henger sammen.

Kaplan og Norton regner selv med følgende årsakssammenheng mellom målene fra de fire perspektivene:

Årsakssammenhenger mellom perspektivene
Årsakssammenhenger mellom perspektivene

Ut fra målekortene tegner man nå strategiske kart som viser sammenhenger mellom elementer innen de forskjellige perspektivene.

La oss lage et eksempel.

La oss si at vi har en bedrift som produserer sengetøy i Norge og leverer dem til norske butikkjeder. Konkurrentene har stort sett plassert produksjonen i lavkostland i Asia.

Problemet for disse er at de må produsere store serier som på grunn av transport bruker måneder på å komme på markedet i Norge. Man må dermed kjøpe inn store partier uten å vite hvordan de vil slå an i markedet. Vår bedrift satser i stedet på å levere produkter som til enhver tid er tilpasset markedets etterspørsel.

De finansielle målene er å øke fortjenesten og dermed også aksjekursen. For å få til dette trenger man å ta kunder fra konkurrentene. Et annet virkemiddel er å få hver kunde til å kjøpe mer. Dette igjen krever at man raskt kan produsere nye partier, som ikke engang trenger være så store (man kan jo teste ut markedet først). Produserte varer må også raskt komme ut på markedet, noe som krever god logistikk. Tilpasset distribusjon betyr også at man må ha mulighet til raskt å designe nye mønstre osv. Dette igjen krever at man har kompetanse både på markedsanalyser og design. Ut fra denne beskrivelsen kan vå nå lage følgende strategiske kart:

Strategisk kart for Sov Søtt AS
Strategisk kart for Sov Søtt AS

Det strategiske kartet i seg selv er ikke nok. I tillegg må man nå sette opp en oversikt over målsettinger, hvordan man kan måle disse, hvilke verdier vi ønsker oss samt tiltak for å oppnå dette.

Tabell avledet av strategisk kart
Tabell avledet av strategisk kart

Analysen kan her trekkes enda lengre, med for eksempel vekting av forskjellige elementer, varselverdier m.m. Vi skal ikke gå videre på dette her.

Det hierarkiet vi har satt opp for de fire perspektivene er egentlig beregnet for bedrifter, der inntjening alltid vil være et endelig mål- For virksomheter som universiteter og høyskoler kan vi sette opp en annen årsakssammenheng:

Årsakssammenhenger for en høyskole
Årsakssammenhenger for en høyskole

Dette er fordi en høyskole ikke tjener penger, men får bevilgninger over statsbudsjettet.

Strukturen i styringskortet er bygd opp slik at det beveger seg fra det generelle på venstresiden til det spesifikke –gjerne i form av konkrete tiltak – på høyresiden (se figuren under).  Tilsvarende skal målsettingene nederst i styringskortet bidra oppover mot de finansielle målene samt virksomhetens overordnede mål og visjon, slik det også fremgår av strategikartet ovenfor.

styringskort
Et universalt styringskort hvor mål og strategi er operasjonalisert og delegert i resultatmål og enheter og individer

I tillegg så gjør BSC det mulig at finansielle og ikke-finansielle mål blir en del av informasjonssystemet til de ansatte på alle nivå i organisasjonen. Frontlinje ansatte kan forstå de finansielle konsekvensene av deres beslutninger og handlinger, og topplederne kan bedre forstå driverne av langsiktig finansiell suksess. BSC er en oversettelse av bedriftens strategi til synlige målsetninger og mål. Det er altså også et verktøy som kan brukes for å kommunisere enhetens strategi til de ansatte.

De fire perspektivene på målekortet muliggjør en balanse:

  • (1) mellom kortsiktige og langsiktige perspektiver
  • (2) mellom eksterne mål – for eiere og kunder – og interne mål for kritiske forretningsprosesser, innovasjon og læring og vekst
  • (3) mellom ønsket utfall og driverne til de utfallene
  • (4) mellom harde objektive mål og mykere, mer subjektive mål.

Mange tenker på måling som et verktøy for å kontrollere atferd og for å evaluere ytelsen så langt. Målene på BSC bør brukes på en annen måte: for å artikulere strategien til bedriften, for å kommunisere strategien til bedriften, og for å samkjøre individuelle og organisasjonelle initiativ, og initiativ mellom avdelinger, for å oppnå et felles mål. Når det blir brukt på denne måten streber ikke BSC etter å holde individet og organisasjonsenhetens handlinger i samsvar med en forhåndsoppsatt plan, som det tradisjonelle kontrollsystemmålet. BSC bør brukes som et kommunikasjons, informasjons og læringssystem, ikke som et kontrollsystem (Kaplan & Atkinson, 1998, oversatt).

Målsetninger og måleparametere

Et godt balansert målekort bør ha en blanding av målsetninger og måleparametere. Målsetninger uten måleparametere som drivere kommuniserer ikke hvordan målet skal oppnås, de gir heller ingen tidlig indikasjon på om strategien implementeres på en tilfredsstillende måte. Og motsatt måleparametere alene, slik som sykeltider, antall defekte produkter per tusen million rate, vil uten målsetninger, kunne gi kortsiktige operasjonelle forbedringer. De vil imidlertid feile med hensyn til å avsløre om de operasjonelle forbedringene har ført til mer handel med eksisterende og nye kunder, og til sist ført til bedre finansielt resultat.

Et godt BSC bør ha en passende blanding av målsetninger og måleparametere som er driverne for foretningsenhetens strategi. På denne måten oversetter målekortet foretningsenhetens strategi til et sammenhengende sett med mål som definerer både langsiktige strategiske mål og mekanismene for å oppnå de målene.

BSC er ikke en erstatning for en organisasjons daglige ytelsesmålingssystem.

Målene på BSC er valgt for å rette oppmerksomheten til lederne og ansatte mot de faktorene, som kan føre til at bedriften oppnår konkurransemessige gjennombrudd, dersom den oppnår høy ytelse på disse.

Målsetningene og måleparameterne på BSC bør være tema for intensiv og ekstensiv interaksjon mellom topp og mellomledere ettersom de evaluerer strategien basert på ny informasjon om konkurrenter, kunder, markeder, teknologi, og leverandører.

Neste avsnitt omhandler årsak-virkning påstanden i mer detalj siden det er en så viktig antakelse i modellen. Hovedkritikken mot denne modellen dreier seg også i stor grad om dette punktet.

Kausalitet: Kausal sammenheng/ kausalitet

Når man skal definere en kausal sammenheng (årsakvirkning sammenheng) bruker man vanligvis Humes kriterier (Nørreklit, 2000).

De er som følger: X kommer før Y i tid, observasjon av en hendelse X innebærer, nødvendigvis eller høyst sannsynlig, en annen hendelse Y, og de to hendelsene kan observeres tett på hverandre i tid og rom.

Kausalitetskjede

Når vi snakker om kausalitetskjede her mener vi de fire perspektivene som er knyttet sammen i en rekke av årsakvirkningsforhold.

De mange målene på et BSC kan virke forvirrende. Et korrekt utformet BSC vil imidlertid inneholde et enhetlig mål fordi alle målene er rettet mot å oppnå en integrert strategi (Kaplan & Atkinson, 1998, oversatt).

Poenget her er altså at alle målene skal være sammenhengende i en årsak-virkningkjede som skal føre til gode resultater i det finansielle perspektivet som antas å være det overordende målet til organisasjoner. Målene skal altså henge sammen og være gjensidig forsterkende. Alle målene blir da virkemiddel for å oppnå den samme strategien.

En strategi kan sees på som et sett av hypoteser om årsak – virkning og det understrekes i litteraturen om BSC at årsak-virkningkjeden bør gjennomsyre alle de fire perspektivene i BSC (Kaplan & Atkinson, 1998).

Det er viktig at relasjonene gjøres eksplisitt fordi bare da er det mulig å styre etter, og ta stilling til validiteten til, disse sammenhengene. Et velkonstruert BSC bør altså fortelle historien til foretningsenhetens strategi. Det bør identifisere og gjøre eksplisitt sekvensen av hypoteser om årsaks – virkningsforholdet mellom målene på resultat og driverne av dette resultatet.

Kaplan & Norton (1996b) antar følgende kausale forhold:

Mål på læring og vekst -> mål på interne forretningsprosesser -> mål på kundeperspektivet -> finansielle mål.

Målene på organisasjonell læring og vekst er derfor driverne av målene for interne forretningsprosesser.

Målene for disse prosessene er igjen driverne av målene for kundeperspektivet mens disse målene er driverne av de finansielle målene. Antakelsen om kausale sammenhenger er essensiell fordi den gjør det mulig å bruke ikke finansielle mål for å predikere fremtidige finansielle resultater (Nørreklit, 2000).

Finansielle mål er som sagt lite egnede som styringsverktøy for de sier kun noe om historisk ytelse, mens ikke-finansielle mål sies å være driverne av fremtidig ytelse (Kaplan & Norton, 1996b, s.8).

En grunnleggende antakelse for denne modellen er da imidlertid at kausaliteten holder mellom de områdene man måler (Nørreklit, 2000).

Kilder:

  • http://pure.au.dk/portal-asb-student/files/1737/000149490-149490.pdf
  • http://www.hin.no/neted/upload/attachment/site/group1/BMS_artikkelsamling.pdf
  • http://nb.glosbe.com/nb/en/strategikart
  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/169121/Kalland%20Anne%202006.pdf
  • Trond R. Braadland, Virksomhetens informasjonssystemer, Kompendium, 2015
Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << Strategikart (Balanced ScoreCard)Resultatmål >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Balansert målstyring
  • Balanced ScoreCard og det finansielle perspektiv
  • Balanced ScoreCard og Kundeperspektivet
  • Balanced ScoreCard og det interne prosessperspektiv
  • Balanced ScoreCard og læring og vekst perspektivet
  • Strategikart (Balanced ScoreCard)
  • Styringskort – målekort
  • Resultatmål
  • Anbefalt arbeidsmodell for balansert målstyring
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Balanced ScoreCard og det interne prosessperspektiv
    Dette er 1 av 4 grunnleggende perspektiv for å kunne utvikle et Balanced ScoreCard.Her ser jeg litt nærmere på hva dette betyr,
    Balansert målstyring
    Balansert målstyring blir av Havard University fremstilt som det største fremskrittet de siste 75 årene innenfor styringsverktøy for ledere.
    Balanced ScoreCard og det finansielle perspektiv
    I arbeide med å lage et Balanced ScoreCard starter man alltid med det finansielle perspektiv, da det danner de overordnede målene og strategiene for de 3 andre perspektivene
    Balanced ScoreCard og læring og vekst perspektivet
    Dette perspektivet danner grunnlaget for suksess på de andre områdene. Målet er å utvikle mål og målinger som driver læring og vekst.
    Anbefalt arbeidsmodell for balansert målstyring
    Enhver virksomhet er unik, og det finnes derfor ingen fasit på hvordan man best designer og implementerer en balansert styringsmodell. Det er likevel en del fellestrekk som går igjen.
    Strategikart (Balanced ScoreCard)
    Et strategikart er et rammeverk som prøver vise hvilke sammenhenger som finnes mellom de ulike perspektivene i balansert målstyring, også kalt Balanced ScoreCard.
    Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
    Prestasjonsmålene inngår i et prestasjonsmålingssystem som igjen bare en del av et større prestasjonsstyringssystem som forteller hva vi gjør med det vi måler.
    Resultatmål
    Hvordan måle og vurdere resultatene (prestasjonen) til en virksomhet, en divisjon, avdeling eller andre enheter i en organisasjon?
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.