Strategiske spørsmål og hovedhindringer

5 strategiske spørsmål For å få en best mulig planleggingsprosess når forretningstrategien skal legges, er det fem spørsmål som du kan stille deg selv i hvert ledd av gjennomgangen av systemet og verdiskapningprosessen til virksomheten, slik at de strategiske valgene blir mest mulig operasjonell. I denne modellen sees strategi på som et spill, og spørsmålene er utformet etter det: Hva er det vi ønsker å vinne/oppnå? Hvor og når spiller vi? Hvordan skal vi vinne? Hvilke ressurser må vi ha for å vinne? Hvilket styringssystem støtter best opp om våre valg? Spørsmålene gjennomgås i denne rekkefølgen. Når alle er besvart kan de gjennomgås enda en gang for å spisse svarene mer. Svarene og valgene fra de fem spørsmålene vil ha gjensidig påvirkning på hverandre, og må derfor også sees på i forhold til hverandre. Svarene er grunnleggende valg som ledelsen må ta for at de skal kunne lage rammen for en vellykket strategi. Anvendelse av spørsmålene Ledelsesspire.blogspot.com gir på sidene sine noen råd om hvordan du kan bruke disse spørsmålene i praksis for å komme frem til en god forretningstrategi for din virksomhet. Det må her påpekes at du må stille deg selv disse spørsmålene til hvert av hovedaktivitetene i virksomhetens system og verdiskapningprosess. 1. Hva er det vi ønsker å vinne/oppnå? Alle virksomheter har ambisjoner og de beskrives ofte som formål og visjoner. Disse er ikke unyttige i strategisk sammenheng, men ofte er de abstrakte og mangler sammenheng med det daglige operative arbeidet. For å være bærekraftig må virksomheten se på hva som må til for at de skal vinne innenfor den enkelte hovedaktivitet i verdiskapningprosessen. Nå er verden slik at virksomheten sjelden vil klare å være best på alt - men målet bør allikevel være å bli best. Et eksempel på svar kan være at bedriften skal være markedsledende på inngående logistikk. Bedriften skal ha de beste leverandøravtaler og en lagerdrift som er kostnads- og drifteffektiv. Ulike bransjer vil sette ulike mål. Det viktigste er å få konkretisert hva det betyr for dem å vinne. 2. Hvor og når spiller vi? Dette spørsmålet handlet om i hvilket marked virksomheten ønsker å konkurrere. Hvem er kundegruppen? I hvilke kanaler? Med hvilke produkter? På hvilke områder? Dette spørsmålet har som mål å snevre inn markedet som virksomheten jobber mot. En virksomhet kan være smal eller brei innenfor hvilke områder de velger å jobbe mot - hvor de vil spille. De kan jobbe mot store segmenter som industrinæringen, internasjonalt, menn i alderen 20-65, regioner og land. Virksomheten kan jobbe på tvers av tjenester, produktlinjer og kategorier, og de kan delta på ulike kanaler som direktesalg, nettbutikk og detaljhandel. Eller virksomheten kan jobbe innenfor et veldig snevert område som f.eks. ett produksjonsledd innenfor produksjon av en gitt vare. Disse valgene handler om de strategiske konkurransevilkårene for virksomheten. Spørsmålet om hvor og når virksomheten vil spille, handler om å definere hvilke valg som kan gi virksomheten et varig konkurransefortrinn. En virksomhet som forsøker å gjøre litt av alt for alle, og helst på samme tid, vil sjelden lykkes. Når alt er prioritert, er det ingen ting som er prioritert. Hva skal en da investere i og utvikle? Svaret på dette spørsmålet bør omhandle kjerneaktivitetene til virksomheten - de som skal utvikles videre. Det kan blant annet være kjerneaktivitetene kan omhandle produkter, teknologi, tjenester, geografiske områder, kundegrupper og distribusjonskanaler. 3. Hvordan skal vi vinne? Hvor du skal spille og hvordan du skal vinne henger tett sammen, og utgjør hovedstrategien. Etter å ha valgt hvor virksomheten ønsker å konkurrere, må en definere hvilke metoder som skal benyttes for at virksomheten skal bli best og vinne på nettopp de valgte områdene. Dersom en klesbutikk velger å konkurrere om lojaliteten til unge jenter i aldersgruppen 16-24 år, må de bygge et merke, tilby produkter og distribuere dem på en måte som utelukkende skaper sterk interesse hos målgruppen. En vellykket virksomhet har bestandig sammenhengende fokus på disse to spørsmålene. For å avgjøre hvordan virksomheten skal vinne, må de finne ut hvordan de kan skape en unik verdi, og hvordan de fortløpende kan skape og levere denne verdien til sine kunder på en måte som skiller seg fra konkurrentene. Dette er det som utgjør virksomhetens konkurransefortrinn - måten virksomheten utnytter sine fordeler til å skape verdi for kunden og avkastning til virksomheten. Valg om hvordan virksomheten skal vinne, handler om å finne og bygge videre på det som kan gi konkurransefortrinn. For å lykkes må valget om hvordan en skal vinne være tilpasset virksomheten og det bør være vanskelig å kopiere. Det kan handle om nådeløs bygging av merkevare og ved å produsere særegne produkter eller tjenester. Andre konkurransefortrinn kan være utnyttelse av globalt marked eller nære samarbeidsforhold med leverandører. Den enkelte bransje må finne en kombinasjon av hvor de skal spille og hvordan de skal vinne som er hensiktsmessig, gjennomførbar og avgjørende innenfor sin egen ramme. Det er ingen ensidig oppskrift på hvordan virksomheter kan bli best. Løsningen er å ta en rekke valg og koble virksomhetens fordeler (både eksisterende og potensielle) med hvor skal vi spille. Hvordan virksomheten skal lykkes starter med ett eneste avgjørende valg. Vil vi vinne med å ha lavere kostnader enn våre konkurrenter? Vil vi vinne fordi vårt produkt skiller seg ut fra andre lignende produkter? 4. Hvilke ressurser må vi ha for å vinne? Virksomheter av litt størrelse gjør mye forskjellig, men uavhengig av størrelse er det alltid noen kjerneaktiviteter hvor virksomheten kan hente ut sitt vinnerpotensiale. Innenfor de ulike aktivitetene må virksomheten ikke bare spørre hva de nå er gode på, men hva de må være best på for å spille der de skal og vinne med den metoden som de har valgt. Det kan være at virksomheten allerede har alle ressurser de trenger, eller det kan være at det må investeres i og bygges opp for å kunne levere i forhold til valgt strategi. Innenfor hovedaktivitetene produksjon og markedsføring er det nødvendig å ha en full forståelse av kundegruppen. Flere spørsmål som disse kan stille for å identifisere ressurser som må til for å vinne, kan være: Hvordan kan virksomheten få bedre kjennskap til kundegruppen enn det konkurrentene har? Hvordan kan vi fange opp behov som ikke blir uttalt? Hvordan kan vi se muligheter før våre konkurrenter? Hvordan oversetter vi kundeforståelsen til merker, produkter og tjenester, kundeforhold, distribusjonsmodeller, forretningsmodell og system? Innenfor den enkelte hovedaktiviteten kan det være små justeringer som gjøres som i seg selv er viktig men ikke nok for å lykkes. Summen av dem er imidlertid det som gjør at nettopp din virksomhet på sikt kan lykkes overfor en annen. 5. Hvilket styringssystem støtter best opp om våre valg? Det siste spørsmålet handlet om hvilke styringssystem som bygger opp om, støtter og måler den valgte strategien. Ofte blir dette punktet oversett, men det er like nødvendig som de foregående spørsmålene. Selv om alle de andre spørsmålene er godt besvart, vil strategien ikke lykkes dersom det ikke etableres et styringssystem som støtter opp om valgene og mulighetene. Uten vil strategien i stort kun bli en ønskeliste. For å lykkes må ledelsen sette fokus på strategiprosesser - hvordan de skapes, revideres og kommuniseres ut i virksomheten. Likeledes er det behov for verktøy som kan måle om strategien fungerer eller ikke. Eksempler på styringssystem som ivaretar virksomhetens strategi kan være system for strategidialoger, revidering av program for innovasjon, verdivurderinger av merkevare, gjennomganger av budsjett og driftsplaner, eller gjennomgang av talentutviklingsprogram og kompetansehevingstiltak. Alle disse må gjenspeile de strategiske valgene som er tatt. Strategiske hovedhindringer For å lykkes med strategisk planlegging må man overvinne følgende 5 hindringer som alltid vil prøve å hindre at strategien blir gjennomført i praksis. Disse er: Usikkerhet Friksjon Fleksibilitet Kvaliitet Størrelse og styrke Usikkerhet Å spå om fremtiden, spesielt 3-5 år frem i tid, er alltid beheftet med stor usikkerhet om en rekke indre og ytre forhold. Dette fordi ingen med sikkerhet vet hva som vil skje i fremtiden. Idag hvor vi ser stadig raskere og større endringer innen den teknologiske, politiske, sosiale, økonomiske og markedsmessige utviklingen er usikkerheten naturlig nok større enn noensinne. Den strategiske usikkerheten betyr at vi må legge våre planer og handle uten at vi med sikkerhet vet hva som vil skje i fremtiden. Denne usikkerheten må vi lære å leve med og heller fokusere på de faktorene vi kan gjøre noe med og som vi vet vil være med på å forme hvordan fremtiden vil se ut for virksomheten. Vi tenker da på forhold som medarbeidernes motivasjon, lojalitet og innsats ovenfor de målene virksomheten har satt for dem og virksomheten som helhet. Prøver medarbeiderne ikke helhjertet å nå disse målene og følge disse strategiene er vi dømt til å mislykkes før vi i det hele tatt har startet. Etisk ledelse er her viktig for å redusere usikkerheten. En god indre moral gjør at vi bedre vet hvor vi har våre medarbeidere og gjør at vi kan stole på dem. På samme måte vil en høy god moral i det økonomiske system gjøre at vi kan stole på at våre konkurrenter, leverandører, kunder, myndigheter og samfunnet forøvrig vil følge de vedtatte spillereglene i bransjen, markedet og samfunnet for øvrig. Dette kan også redusere den opplevde usikkerheten. Friksjon Ordet friksjon kommer fra fysikken, og viser til den motstanden som oppstår mellom to gjenstander som berører hverandre. Friksjon viser til den kraften vi må bruke for å skyve en kasse bortover golvet eller presse håndflatene gjennom vannet. I strategisk sammenheng oppstår friksjon ved at mennesker kan ha vanskeligheter med å samarbeide. I en organisasjon kan det også være direkte motstand mot å gjennomføre enkelte planer. Selv om viljen kan er til stede, kan det oppstå konflikter og samarbeidsproblemer. Friksjonen fører derfor til lavere effektivitet. For å redusere denne friksjonen må vi fokusere på lojalitet, kommunikasjon, innsats og samarbeid horisontalt og vertikalt. Samt fokusere på de mellommenneskelige spillereglene, holdningene og verdiene for å prøve å redusere friksjonen innad i organisasjonen gjennom etisk ledelse. Fleksibilitet Fleksibilitet er mange tilfeller vel så viktig i sivil strategi som i den militære. Fleksibilitet betyr at vi må kunne tilpasse oss stadig raskere endringer i teknologien, markedet, lovgivningen, konkurransen og interne forhold. Dette krever tilpassing evne, vilje og ferdigheter i omstillingarbeidet og målrettet bruk av endringsledelse. De faktorer som gir friksjon vil i de fleste tilfeller også motvirke fleksibilitet. I tillegg vil friksjonen i seg selv hindre fleksibilitet. Kreativitet vil her være viktig for å øke fleksibiliteten. Kvalitet Det er vanskelig å spå om framtida, men det er neppe noen dristig påstand at framtida vil stille økte krav til kvalitet. Den økte internasjonale konkurransen i seg selv tvinger dette fram. Et av kjennetegnene på bedrifter og nasjoner som blir vinnere i fremtiden er kvalitetvirksomheter og -nasjoner. Kvalitet er derfor en av grunnpilarene i enhver virksomhetens strategi. Kvalitet er i seg selv en verdi. Denne er knyttet direkte sammen med og er avhengig av andre verdier, bl.a. grunnleggende etiske verdier. God etisk ledelse står også her sentralt. Kvalitetsbegrepet har tradisjonelt vært knyttet til et produkt eller tjeneste. Tradisjonelt gikk kvalitetskravet ut på at produktet skulle oppfylle visse tekniske spesifikasjoner. Idag ser vi ikke lenger på selve produkt eller tjenesten, men på hele verdiskapningsprosessen som har ledet frem til sluttresultatet. Størrelse og styrke En viktig faktor i strategi er vår egen og våre konkurrenters størrelse og styrke. I militær strategi er hovedprinsippet at den sterkeste vinner. Den svake blir slått eller må overgi seg. Det er imidlertid mange eksempler på at en svakere motstander har slått en sterkere ved hjelp av god strategi. Van Creveldt (1991) sier det slik: "De faktorene som kan veie opp for styrke er førsteklasses utstyr, god organisering, hard trening, streng disiplin og høy moral. Disse kan overvinne størrelse." Ifølge vår strategiske framstilling er hovedvirkemidlene for å kompensere for mangel på størrelse og styrke: Lavere usikkerhet. Vi må ha større kunnskaper og vite bedre hva vi gjør enn konkurrentene. Vi må kunne stole mer på våre medarbeidere. Lavere friksjon. Vi må ha en bedre og mer effektiv organisasjon, bedre samarbeidsforhold, høyere motivasjon, lojalitet og effektivitet enn konkurrentene. Fleksibilitet. Vi må kunne omstille oss og skifte kurs raskere enn konkurrentene. Høyere kvalitet. Vi må være dyktigere enn konkurrentene. Kilde: http://www.ipo.no/Strategi/Strategi_innføring.htm http://ledelsesspire.blogspot.com/2015/02/hvordan-ta-effektive-strategiske-valg.html

Cookie	Duration	Description
nsid	session	This cookie is set by the provider PayPal to enable the PayPal payment service in the website.
tsrce	3 days	PayPal sets this cookie to enable the PayPal payment service in the website.
x-pp-s	session	PayPal sets this cookie to process payments on the site.

Cookie	Duration	Description
d	3 months	Quantserve sets this cookie to anonymously track information on how visitors use the website.
l7_az	30 minutes	This cookie is necessary for the PayPal login-function on the website.
swpm_session	session	This cookie is set by the Simple WordPress Membership Plugin. This cookie is used for membership login session and to provide access to the protected content on the website.This cookie keeps the login records so user don't want to authorise each time while moving to next page.
_gat	1 minute	This cookie is installed by Google Universal Analytics to restrain request rate and thus limit the collection of data on high traffic sites.

Cookie	Duration	Description
_ga	2 years	The _ga cookie, installed by Google Analytics, calculates visitor, session and campaign data and also keeps track of site usage for the site's analytics report. The cookie stores information anonymously and assigns a randomly generated number to recognize unique visitors.
_gid	1 day	Installed by Google Analytics, _gid cookie stores information on how visitors use a website, while also creating an analytics report of the website's performance. Some of the data that are collected include the number of visitors, their source, and the pages they visit anonymously.
__gads	1 year 24 days	The __gads cookie, set by Google, is stored under DoubleClick domain and tracks the number of times users see an advert, measures the success of the campaign and calculates its revenue. This cookie can only be read from the domain they are set on and will not track any data while browsing through other sites.

Cookie	Duration	Description
anj	3 months	AppNexus sets the anj cookie that contains data stating whether a cookie ID is synced with partners.
c	20 years	This cookie is set by Rubicon Project to control synchronization of user identification and exchange of user data between various ad services.
CMID	1 year	Casale Media sets this cookie to collect information on user behavior, for targeted advertising.
CMPRO	3 months	CMPRO cookie is set by CasaleMedia for anonymous user tracking, and for targeted advertising.
CMPS	3 months	CMPS cookie is set by CasaleMedia for anonymous user tracking based on user's website visits, for displaying targeted ads.
IDE	1 year 24 days	Google DoubleClick IDE cookies are used to store information about how the user uses the website to present them with relevant ads and according to the user profile.
mc	1 year 1 month	Quantserve sets the mc cookie to anonymously track user behaviour on the website.
test_cookie	15 minutes	The test_cookie is set by doubleclick.net and is used to determine if the user's browser supports cookies.
uuid	3 months	MediaMath sets this cookie to avoid the same ads from being shown repeatedly and for relevant advertising.
uuid2	3 months	The uuid2 cookie is set by AppNexus and records information that helps in differentiating between devices and browsers. This information is used to pick out ads delivered by the platform and assess the ad performance and its attribute payment.

Cookie	Duration	Description
CMTS	3 months	No description
cocat1	session	No description
cscat1	session	No description
KHcl0EuY7AKSMgfvHl7J5E7hPtK	20 years	No description available.
LANG	9 hours	No description
sc_f	5 years	No description available.