Strategisk ledelse


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 14 av 22 artikler om Ledelsestiler
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Strategisk ledelse brukes i Systemanalytisk Verdiledelse til å planlegge virksomhetens strategiske kjerne. Det vil si den langsiktige kursen til virksomheten.

Selve begrepet strategisk ledelse kan defineres slik:

”Strategic management is that set of managerial decisions and actions that determines long run performance of a corporation. It includes environmental scanning, strategy formulation, strategy implementation and evaluation and control”. Hunger & Wheelen (2002: 2)

Definisjonen sier at suksessfulle ledere er de som evner å tilpasse seg forandringene i det interne og eksterne miljøet. Omgivelsene er i en stadig forandring, og virksomhetens strategi er derfor nødt til å respondere og reflektere gjennom følere i omgivelsene. En viktig rolle i modellen er evaluering og kontroll, fordi den gir tilbakemelding i hvilken grad strategien er tilpasset omgivelsene. I dynamiske omgivelser er det vanskeligere å forutsi framtiden.

Modellen til Hunger og Wheelen (2002) illustrerer hvordan de fire basiselementene virke inn på hverandre i strategisk ledelse.

strategisk-ledelse

Environmental Scanning (Situasjonsanalyse):

Her overvåkes, evalueres og videreformidles informasjon fra eksterne og interne miljøer til nøkkelpersoner i organisasjonen. Det er fire underliggende områder som påvirker rammebetingelsene og som virksomheten ikk kan påvirke selv. Disse vil ha innvirkninger på den daglige driften. De fire områder er:

  1. lovgivende forhold,
  2. finansielle forhold
  3. sosiokulturelle forhold
  4. teknologiske forhold

Disse områdene er hva som inngår i en omverdensanalyse, også kalt Situasjonsanalyse

Strategy Formulation:

Her utarbeides en langsiktig plan for å håndtere de muligheter og trusler som ligger i markedet. Denne planen utarbeides ut fra de styrker og svakheter som bedriften har. Dette inkluder å sette konkrete mål for hva virksom ønsker å oppnå i strategien.

Strategy Implementation:

Dette er den prosessen hvor strategi og fremgangsm blir implementert i organisasjonens budsjetter og prosedyrer. Dette kan involvere forandringer i bedriftskultur, struktur og endring av ledelsessystem.

Evaluation and Control:

Her sammenligner man oppnådde prestasjoner mot ønskelige, og eventuelle avvik kan sees som prestasjons gap.

Et annet viktig poeng med modellen er at den også inneholder en feedback sløyfe, hvor informasjonen om hvert enkelt element i modellen brukes til å justere utfallet fra foranliggende element i modellen. Dette innebærer at virksomheten suksessivt utvikler, modifiserer og differensierer sine aktiviteter. Vi snakker om en kontinuerlig forbedring av virksomhetens prosesser.

Bruce Henderson fra Boston Consulting Group konkluderte med at intuitive strategier ikk kunne ha en vedvarende suksess, fordi sjansene for gale valg blir stadig større, radikale økonomiske forandringer og kostbare beslutningsfeil kan føre til ruinering (Hunger & Wheelen, 2002).

Strategisk ledelse blir stadig viktigere, da ledelsen må tilpasse seg skiftende omgivelser stadig raskere. 

Strategisk ledelse utvikler seg som regel gjennom fire sekvensielle faser:

  • Fase 1. ”Basic financial planning”: søker etter bedre operasjonell kontroll ved å imøtekomm årlige budsjettmål.
  • Fase 2. ”Forecast-based planning”: søker etter mer effektiv planlegging for videre vekst ved å prognostisere framtiden (mer enn et år).
  • Fase 3 ”Externally-oriented planning” (strategisk planlegging): tendens til å reagere bedre og kjappere til forandringer hos konkurrenter og i markedet ved å tenke strategisk.
  • Fase 4. ”Strategic management”: ønsker å oppnå et konkurransefortrinn ved å vurdere implementering, evaluering og kontroll av formulert strategi, strategisk måloppnåelse.

I hovedsak skyldes endringen av tankemåte at selskapet vokser, utvidelse av ledelsesgruppen eller vesentlig endring i miljøet som virksomheten operer i. Bedrifter slik som G Electric (GE) og Boston Consulting Group (BCG) har utviklet konsepter og teknikker i sin jakt på langsiktige strategiske løsninger (Hunger & Wheelen, 2002). Men hva menes med langsiktige strategier og hvordan påvirker dette markedet som opplever raske forandringer?

I følge Richard D’Aveni kan ikke bedrifter som operer i hyperkonkurrerende markeder bruke langsiktige strategier. Dette skyldes at ledelsen må stadig korrigere målene ettersom mark er i stadig forandring. Et eksempel på dette er strategien til teknologiselskapet Intel. Ved periodevis introduksjon av nye produkter og ved å kutte på eksisterende produkter har Intel utvikle en strategisk fleksibilitet som er tilpasset markedet. 

Med strategisk fleksibilitet mener vi at virksomheten må kunne skifte fra et dominat strategi til en annen. Skifte fra en dominant strategi til en annen er det Hunger & Wheelen (2002) kaller for en “trigger” begivenhet. Eksempler på slike hendelser kan være:

  • Ekstern intervensjon: radikal endring i f.eks. den finansielle situasjonen ved at banken nekter å innvilge nytt lån, eller innkrever all gjeld.
  • Forandring i eierskap: aggressiv oppkjøp av konkurrerende firma.
  • Prestasjon gap: når prestasjonene ikke møter forventningene vil selskapet ha avvik mellom forventet og realisert.
  • Strategisk vendepunkt: når store forandringer påvirker nåværende strategi pga. interne og eksterne faktorer slik som; endring i kundeprefer teknologisknyvinning, statlige reguleringer o.l.

Å utvikle langsiktige strategier kan kun gjøres ved å tilpasse seg på kortsikt, og krever at virksomheten konstant overvåker sine kritiske ressurser. Det er dette vi kaller strategisk fleksibilitet. I tillegg kreves det at organisasjonen utvikler seg til å bli en lærende organisasjon som er istand til å fortløpende lære av sine suksesser og feil.

 

Kilder:

  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/140722/Ingebrigtsen_Jan.pdf

Denne artikkelen og resten av artiklene i denne artikkelserien kan lastes ned og leses som en e-bok ved å klikke her !

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Komplimentere lederstilerKunnskapsledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsesrutenettet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource-leder
  • Politisk leder
  • Hvordan velge lederstilling etter situasjonen?
  • Lederen som doktor (Systemanalytisk ledelse)
  • Komplimentere lederstiler
  • Strategisk ledelse
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Lederen som rollemodell
  • Positiv ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Lederstilmodell
  • Lederegenskaper
  • Symbolsk ledelse
  • DEL
    Denne artikkelen er skrevet av Kjetil Sander. En entrepenør og forretningsutvikler som har etablert en rekke selskaper de siste 20 årene. Samtidig som har han lang styre- og topp-leder erfaring. Han er utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH, og jobber til daglig som daglig leder i OnNet. På hobbybasis er han i tillegg ansvarlig redaktør for eStudie.no. Les mer.