Situasjonsbestemt ledelse


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 3 av 22 artikler om Ledelsestiler
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


situasjonsbestemt-ledelseSituasjonsbestemt ledelse er en av verdens mest anvendte teorier for ledelse. Mye av dette skyldes teoriens enkelhet. Den er lettfattelig og lett anvendelig i praktisk bruk på team og organisasjoner. 

Modellen om situasjonsbestemt ledelse er utviklet av Hersey og Blanchard (1977) og Hersey (1984). De definerer ledelse som:

en funksjon av lederen, medarbeiderne og en rekke situasjonsbestemte variabler.

Deres definisjon av ledelse kan uttrykkes gjennom følgende formel:

L= f(l, m, s)

L = Lederskap
l = Lederens egenskaper og evner
m = medarbeiderne
s = situasjonsbestemte variabler

I følge dem er en god leder en person som er flink til:

å bedømme situasjoner som oppstår og tilpasse lederstil til medarbeidernes ferdighetsnivå.

Hersey og Blanchard definerer medarbeiderens ferdighetsnivå som:

evne (ability) og vilje (willingness) til å utføre en bestemt type arbeidsoppgave.

Evne er (Skogstad & Einarsen, 2002:293):

en funksjon av kunnskap og ferdigheter som kan erverves gjennom utdannelse, trening og erfaringer.

Vilje er (Skogstad & Einarsen, 2002:293):

en kombinasjon av jobbtilhørighet, trygghet og motivasjon i forhold til arbeidet.

Deres grunntanke er at mennesker er forskjellige og fungerer ulikt i ulike situasjoner. F.eks. vil vi opptre annerledes når vi står overfor en oppgave vi behersker enn når vi skal gjøre noe vi ikke kan. Dette krever også ulike lederstiler fra lederens side.

For å lykkes som leder kan du ikke velge en ”one size fits all”-lederstil. Lederstilen må tilpasses til den enkelte medarbeider og situasjonen vedkommende står overfor. Dette var en banebrytende tankegang omkring ledelse på denne tiden.

Autoritær og demokratisk lederstil

Situasjonsbestemt ledelse skiller mellom to hovedtyper ledere:

  1. ledere som er mest opptatt av selve oppgaven (autoritær lederstil, med fokus på oppgaveatferd)
  2. ledere som er mest opptatt av deltakerne og relasjonen (demokratisk lederstil, med fokus på relasjonsatferd)

autoritar-demokratisk

Hersey (1984) definerer oppgaveadferd som:

«i hvilken utstrekning ledere engasjerer seg i å forklare en person eller en gruppe hva som er dens plikter og arbeidsoppgaver»

Relasjonsadferd blir definert som:

«i hvilken utstrekning lederen engasjerer seg i toveis eller flerveis kommunikasjon, og hvordan man lytter, oppmuntrer, tilrettelegger, klargjøre og yter sosio-emosjonell støtte»

Gasil (1994) definerte 3 klassiske kjennetegn på en demokratiske ledertype:

  • Fordele ansvar; sikre mest mulig involvering og engasjement for hver enkelt gruppemedlem og ved målsetting
  • Maktfordeling; gi ansvar til hvert gruppemedlem, sette realistiske mål, gi informasjon
  • Bistå forhandlinger; være aktiv del i avklaring og gjennomgang av gruppens problemer uten å gi løsningene

Modellen deres tar utgangspunkt i de to samme grunnleggende dimensjonene som ledelsesrutenettet; menneskene og arbeidsoppgavene.

Medarbeidernes kompetanse

Hersey og Blanchard sitt budskap er at vi må velge lederstil etter medarbeidernes «modenhet» (Hersey og Blanchard 1977), også kalt «beredskapsnivå» (Hersey 1984).

Med beredskap mens:

  1. Medarbeidernes innstilling – hvor sterkt ønsker de å gjøre en god jobb
  2. Medarbeidernes kvalifikasjoner – er de kompetente til å gjøre jobben godt ?

I Situasjonsbestemt ledelse skilles det mellom fire beredskapsnivåer hos medarbeiderne som er vist i tabellen under.

kompetanseniva

Lederstiler:

Avhengig av medarbeidernes evner (kompetansenivå) og vilje (motivasjon) til å utføre arbeidet kan vi velge mellom fire ulike lederstiler (Hersey – 1984).

kompetanse-lederstil

Disse fire lederstilene kan forklares slik:

Autoritær/instruerende ledelsesform (Telling)

Kjennetegn: – Lav på relasjon – høy på oppgave

Brukes når medarbeiderne er «inkompetente», og «uvillige» eller «upålitelige». Det vil si i situasjoner hvor medarbeidere har:

lav grad av evne og lav grad av vilje

Medarbeideren er ikke i stand til å utføre arbeidet på egen hånd og er uvillig innstilt eller usikker. Dette krever en styrende lederatferd for å rettlede og kontrollere at arbeidet går som planlagt. I denne instruerende (telling) lederstilen må lederen definere oppgaven for medarbeideren, bestemme hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre det til hvilken tid. Ledere innen denne lederstilen opptrer mer styrende enn støttende og må derav inneha stor kompetanse på hvordan oppgavene bør utføres. Kommunikasjonen preges av å være enveis. Dette er en nyttig lederstil i krisesituasjoner, ved opplæring av nye ansatte, konfliktløsning og ved motivasjon av usikre arbeidere for å sikre ”korrekt håndtering” av situasjonen. Denne stilen er lite hensiktsmessig og bør ikke brukes når avgjørelser krever lange og grundige overveielser eller når medarbeidere har tilstrekkelig med kompetanse til å gjøre jobben på egen hånd.

Selgende/Integrerende ledelsesform (Selling)

Kjennetegn: – Høy på oppgave – høy på relasjon

Lederen forsøker ved hjelp av toveiskommunikasjon, argumenter, sosial og følelsesmessig støtte å få de ansatte til å akseptere oppgaven. Brukes når medarbeiderne er «inkompetente», men «villige» eller «motiverte». Det vil si i situasjoner hvor medarbeiderne har:

lav evne til å utføre oppgavene på egen hånd, men stor grad av vilje og føler seg trygge på oppgavene.

Dette krever en atferd fra lederen som både er sterkt styrende og sterkt støttende. Toveiskommunikasjon åpner for inkludering av medarbeiderne i form av at innspill og meninger blir hørt og vurdert av lederen i beslutningsprosessen. Denne selgende (selling) lederstilen gir en større grad av læring enn ved den instruerende lederstilen ettersom medarbeiderne blir forklart hvorfor og hvordan oppgavene skal utføres. Dette gir anledning til å oppklare spørsmål som medarbeidere sitter inne med fremfor at det kommer ut som frustrasjon. Inkluderingen fører til høyere motivasjon og forpliktelse til arbeidet.

Deltakende ledelsesform (Participating)

Kjennetegn: – Lav på oppgave – høy på relasjon

Beslutninger treffes i fellesskap og det gis bare sosial og følelsesmessig støtte. Brukes når medarbeiderne er «kompetente», men «uvillige» eller «upålitelige». Det vil si i situasjoner hvor medarbeiderne har:

god evne til å utføre oppgaven, men er usikker eller har lav vilje.

Her bør lederen vise en deltakende (participating) ledelse i form av høy grad av støtte og lav grad av styring. Medarbeideren blir støttet til å ta større ansvar ettersom han eller hun innehar den nødvendige kompetanse for å utføre oppgaver, noe som gjør styring overflødig.

Grunnen til redusert vilje og usikkerhet er usikkerhet på om man behersker nye ferdigheter og utfører oppgavene godt nok på egen hånd. Medarbeiderne skal selv stå for beslutninger i det daglige og lederen kan være med å oppøve trygghet rundt dette ved å gi anerkjennelse, opptre som en god lytter og gi støtte i beslutningene som fattes ved å vurdere fakta og idéer sammen med medarbeideren. Dette krever en god toveiskommunikasjon.

Denne stilen fungerer dårlig og har vist seg å skape ytterligere usikkerhet når medarbeideren ikke har tilstrekkelig evne eller kunnskap til å utføre oppgavene.

Delegerende ledelsesform (Delegating)

Kjennetegn: – Lav på oppgave – lav på relasjon

Lederen delegerer oppgavene og kontrollerer bare av og til. Brukes når medarbeiderne er «kompetent», og «villig» eller «motivert». Det vil si i situasjoner hvor medarbeiderne har:

evne til å utføre oppgavene og føler seg trygge eller villige i forhold til dem.

Lederen behøver ikke å opptre støttende ettersom medarbeideren er indre motivert eller styrende ettersom medarbeideren er i stand til å håndtere oppgaven på egen hånd. En slik delegerende (delegating) lederstil er optimalt og målet er å få alle medarbeidere inn under denne kategorien.

Medarbeiderne er selvgående og lederen holder seg i bakgrunnen selv om han eller hun fortsatt har oversikt over hvilke resultater som presteres. Dette frigjør til lederen til å fokusere på andre områder som for eksempel bedriftens kontakt med omverden. Lederen er ikke uengasjert i forhold til sine medarbeidere, han eller hun må for eksempel sikre engasjerte medarbeidere ved å delegere oppgaver som sikrer at den høye kompetanse og motivasjon blir ivaretatt.

Denne stilen er mest virkningsfull når medarbeiderne har tilstrekkelig med kunnskap og vilje til å gjøre en god jobb og faller lett gjennom hvis ikke et av disse kriteriene er til stede eller opprettholdt.

4-lederstiler

Sammenhengen mellom kompetanse og lederstil

Hva er likheter og forskjeller mellom ledelsesteoriene til Hersey og Blanchard og til Balke & Mouton?
Begge teorier har dimensjonene relasjons- og oppgaveorientering, men bare teorien til Hersey & Blanchard opererer med dimensjonen «underordnedes modenhet».
Blake & Mouton kan settes under atferdsteorier og Hersey & Blanchard under situasjonsbestemte teorier

Hva er forskjellen mellom Fiedlers kontingensteori og teorien til Hersey og Blanchard? 
Fiedlers kontingensteori ønsker å tilpasse situasjonen til lederen. Hos Hersey & Blanchard er det ikke snakk om å tilpasse situasjonen til lederen, men om å lære ledere å opptre på ulike måter, slik at de kan benytte den atferden som situasjonen til enhver tid krever.

Er teorien til Hersey og Blanchard en atferdsteori, en situasjonsteori eller en kombinasjon av begge? 
Hersey & Blanchard forklarer sammenhengen mellom lederens oppgaveorientering og relasjonsorientering (atferdsteori – hva lederen gjør). Samtidig måler teorien medarbeidernes modenhetsgrad og tar i betraktning situasjonen (situasjonsorientert modell)

Kritikk mot situasjonsbestemt ledelse

Teorien har også møtt kritikk ettersom studier viser at medarbeidere ikke har prestert på et høyere nivå der hvor lederen har valgt en ”riktig” lederstil etter situasjonen til sammenligning med der hvor lederen har valgt ”gal” lederstil etter situasjonen. Mangelen på samsvar mellom teori og empiri har svekket teoriens hypoteser.

Videre har man ikke klart å påvise at rangeringen av de fire lederstilene en leder står ovenfor er gyldig. Når lederstilene er vurdert opp mot effektivitet har vi til gode å avsløre hva som for eksempel gjør den nest beste lederstilen mer effektiv enn den dårligste (Skogstad & Einarsen, 2002:301).

Blake og Mouton er skeptiske til at SLT er bygget på en ukritisk antakelse om at det er en forbindelse mellom situasjon, lederens atferd og medarbeiderens atferd. De mener at medarbeidere også kan velge atferd basert på innsikt eller overbevisning, noe som SLT ikke tar høyde for (Skogstad & Einarsen, 2002:302). En rekke forbedringer er blitt foreslått for svare på denne kritikken, men så langt har det i liten grad blitt fulgt opp og realisert.

Denne artikkelen og resten av artiklene i denne artikkelserien kan lastes ned og leses som en e-bok ved å klikke her !

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << LedelsesrutenettetDen minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsesrutenettet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource-leder
  • Politisk leder
  • Hvordan velge lederstilling etter situasjonen?
  • Lederen som doktor (Systemanalytisk ledelse)
  • Komplimentere lederstiler
  • Strategisk ledelse
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Lederen som rollemodell
  • Positiv ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Lederstilmodell
  • Lederegenskaper
  • Symbolsk ledelse
  • DEL
    Denne artikkelen er skrevet av Kjetil Sander. En entrepenør og forretningsutvikler som har etablert en rekke selskaper de siste 20 årene. Samtidig som har han lang styre- og topp-leder erfaring. Han er utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH, og jobber til daglig som daglig leder i OnNet. På hobbybasis er han i tillegg ansvarlig redaktør for eStudie.no. Les mer.