For å hjelpe deg med å utvikle en lærende organisasjon har jeg laget ett rammeverk for oppbygningen av en lærende organisasjon. Ett rammeverk du kan å forholde deg til under planleggingen for å være sikker på at du ikke glemmer viktige sider i arbeidet med å utvikle en lærende organisasjon.
Innholdsfortegnelse
Start med en selvransakelse
For at det skal være mulig å skape en lærende organisasjon som er istand til å lære mer av sine feil og suksesser enn det de gjør idag og bedre istand til å bruke denne lærdommen til å oppnå fremtidig vekst og suksess kreves det av vi starter denne prosessen med en grundig situasjonsanalyse. Hvilke forhold denne situasjonsanalyse må omhandle er situasjonsbestemt, men generelt bør denne analysen omfatte de forholdene som er vist i illustrasjonen under:
Dette er påkrevd ettersom det er umulig å skape en lærende organisasjon og forbedre de eksisterende læringsprosessene hvis vi ikke kjenner dagens situasjon og læringsprosesser, hvilke styrker og svakheter de har eller hvilken kunnskaper og kompetanse virksomheten må skaffe seg for å gjøre læringen og kunnskapen til ett strategisk konkurransefortrinn i fremtiden.
Å gjennomføre en slik selvransakelse vil nødvendigvis være en smertefull prosess, da mange ting ledelsen og medarbeiderne ikke ønsker å se vil komme frem. Av den grunn vil ofte mange motarbeide slike interne granskninger av læringsprosessene og arbeidsmiljøet.
Følger du fremgangsmåten og rådene jeg har gitt i min artikkelsamling om situasjonsanalysen generelt er du sikker på å ende opp med en god situasjonsanalyse som du kan bruke som grunnlag for utviklingen av din lærende organisasjon.
Læringskultur
Ingenting påvirker læringen i organisasjonen mer enn virksomhetens læringskultur. Mangler virksomheten en god kultur for å lære av sine handlinger oppnås det også minimalt med læring av de daglige handlingene viser all erfaring og forskning. Av den grunn gjelder det å utvikle en sterk læringskultur som stimulerer til læring horisontalt og vertikalt i organisasjonen. Kun da er det mulig å skape en lærende organisasjon som konstant klarer å forbedre sine daglige handlinger gjennom den kontinuerlige læringen som gjøres.
Oppmerksomheten må av den grunn rettes mot virksomhetens eksisterende læringskultur, da det er denne kulturen, med tilhørende rollefordelinger, normer, kutymer, artifakter og symboler som til daglig avgjør hvilken læring som gjøres og hvordan denne kunnskapen deles.
Å endre den eksisterende kulturen er imidlertid ikke lett og er en prosess som tar svært lang tid, da dagens kultur er skapt gjennom en sosialiseringsprosess som strekker seg helt tilbake til den dagen virksomheten ble etablert og frem til idag. Å endre den krever en resosialisering av alle medarbeiderne gjennom endringsledelse. En resosialisering som bygger på ett nytt verdigrunnlag, normer, rollefordelinger, kutymer, artifakter og symboler.
Et stort problem i denne sammenheng er at mange ledere ikke tror virksomheten deres har noen læringskultur siden ledelsen tidligere ikke har vært bevist på å skape en lærende organisasjon med en lærende kultur. Dette er direkte feil. Alle virksomheter har en læringskultur. Forskjellen på en lærende organisasjon og en tradisjonell organisasjon er bare at den lærende organisasjonen er bevisst sin læringskultur, mens den tradisjonelle organisasjonen ikke er det.
Et godt utgangspunkt for å endre dagens læringskultur, mot en mer bevisst læringskultur som fremmer læringen i alle ledd og nivå i organisasjonen er min artikkelserie om Verdibasert ledelse, da Verdibasert ledelse går ut på å bygge opp en ønsket organisasjonskultur som styres at ett sett felles verdier, normer, kutymer og artifakter.
Modell for den lærende kulturen
Modellen under er en anbefalt arbeidsmodell for utviklingen av en ny læringskultur for din virksomhet og vil bli beskrevet i detalj senere. Modellen forteller hvilke punkter din plan for din nye læringskultur må inneholde for å kunne virke som tiltenkt.
Ovenstående rammeverk utgjør grunnmuren for utviklingen av den nye læringskulturen i din lærende organisasjon. Denne læringen og -kulturen må imidlertid gis en retning og mening for at den skal ha noen mening og fungere som tiltenkt. For å få til dette trenger vi en læringsvisjon, som støttes av detaljerte lærings- og kompetansemål, -strategier og -program for læringen.
Læring- og kompetanseplan
Modellen under er min anbefalte arbeidsmodell og rammeverk for utviklingen av virksomhetens lærings- og kompetanseplan, da den forteller deg hvilke hovedpunkter denne planen må bestå av.
Læringsvisjon
Ingenting gir folk større motivasjon til å gjøre noe ekstraordinært enn en engasjerende visjon som de kan stille seg bak. Det har historien vist gang på gang. Av den grunn lønner deg seg å starte arbeidet med å skape en ny lærende organisasjon med å lage en læring visjon som medarbeiderne kan stille seg bak og som gir læringen en klar definert retning.
Læring- og kompetansemål
For at alle skal være sikre på hva som forventes av dem, hva de må lære og hva de skal bruke denne lærdommen til må det utvikles klart definerte læring- og kompetansemål for virksomheten som helhet, alle avdelingene, gruppene og individene i gruppene. Disse lærings- og kompetansemålene bør settes inn i virksomhetens, avdelingens, gruppens og individenes målkort for å bli et operativt mål alle blir vurdert etter ved jevne mellomrom.
Læring- og kompetansestrategi
Læring- og kompetansemålene må støttes av en læring- og kompetansestrategi som forteller hvordan læring- og kompetansemålene skal nås. Her gjelder det å tenke systematisk og starte med en helhetlig strategi for hele virksomheten, før denne strategien blir brutt ned til mindre del-strategier for hver enkelt avdeling, gruppe og individ i organisasjonen.
Hvilke strategiområder læring- og kompetansestrategien må omhandle tar jeg for meg i min neste artikkel.
For å sørge for at alle kjenner til hvilken strategi som skal følges og hvorfor akkurat denne strategien skal følges bør læring- og kompetansestrategiene settes inn som en del av virksomhetens, avdelingenes, gruppens og individenes strategikart som viser hvordan virksomhetens, avdelingens, gruppen og individene skal nå sine mål.
Læring- og kompetanseprogram
Strategien må så brytes ned i ett læring- og kompetanseprogram for læringen og kompetanseutviklingen, med tilhørende aktivitets- og tidsplaner. Før disse planene så til slutt blir implementert i organisasjonen for å bli satt ut i livet.
Kontroll og evaluering
Alle aktivitetene som gjennomføres og alt som gjøres må jevnlig måles for å kontrollere i hvilken grad læring- og kompetansemålene ble nådd ved å følge den valgte strategien og programmet. Kun da er det mulig å evaluere det som er gjort og lære av resultatene som er gjort. Av den grunn er det viktig at det er definert ett godt system for kontroll og evaluering av innsatsen for å optimalisere læringen.
I resten av denne artikkelserien vil jeg gå igjennom hvert enkelt av punktene i dette rammeverket for en lærende organisasjon.
Skape gode læring-sirkler
Foruten at vi må rette oppmerksomheten mot læringskulturen som ubevisst styrer alle medarbeidernes daglige arbeid og læring, må vi fokusere på hvordan vi kan forbedre dagens læringsprosesser. Noe som selvfølgelig har det klart for oss hvordan disse læringsprosessene fungerer. Kun da er det mulig å forbedre dem.
Siden disse læringsprosessene er tusenvis av større og mindre læring-sirkler som er knyttet sammen i et større nettverk av læringsprosesser, er målet her alltid å forbedre dagens læring-sirkler, utvikle nye og finne bedre måter å dele lærdommen som gjøres horisontalt og verktalt i organisasjonen.
Nye og forbedrede læringsarenaer
Når den nye læringskulturen og de nye læring-sirklene skal etableres må det etableres nye læringsarenaer hvor læringen og kunnskapsdelingen kan skje naturlig. Samtidig som de eksisterende læringsareanaene må forbedres der det er mulig. Noe som krever en grundig kartlegging og gjennomgang av dagens formelle og uformell læringsarenaer.
Fra individuell til organisatorisk læring
Når strategien og programmet for læringen og kompetanseutviklingen skal utvikles må oppmerksomheten rettes mot hvordan læringen kan heves fra det individuelle nivået til å bli organisatorisk læring som blir delt innad i organisasjonen. Dette fordi det overordnede målet er å forsterke virksomhetens kollektive kompetanse gjennom å:
- forsterke de ansattes individuelle kompetanse
- få dem til å dele denne kunnskapen såvel horisontalt som vertikalt i organisasjonen.
- stimulere til dobbelkretslæring istedenfor enkelkretslæring
Det viktigste i denne sammenheng er å sørge for at alle læring-sirkler, -prosesser og aktiviteter legger opp til dobbelkretslæring og ikke enkeltkretslæring. Å få dette til er imidlertid vanskeligere gjort enn sagt, men dette er som sagt det overordnede målet.
Du leser nå artikkelserien: Lærende organisasjoner
