Ressursperspektivet


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 11 av 21 artikler om Systemanalytisk Verdiledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


ressurs

For å kunne skape verdier kreves det ulike ressurser som blir bearbeidet gjennom en verdiskapningsprosess til et sluttresultat (produkter/tjenester). Ressursene virksomheten har til rådighet avgjør dermed dens evne til å handle og utfolde seg. Ressursene virksomheten trenger for å skape sine verdier står derfor sentralt i all forretningplanlegging og er ofte forskjellen mellom suksess og fiasko.

ressursperspektivet

Ressursperspektivets oppgave er å sørge for at virksomheten har de ressursene de trenger for å nå sine mål, følge sine strategier og skape de lovede kundeverdiene. Samt forvalte og styre disse ressursene på en optimal måte for å minimalisere ressursbruken i forhold til verdiskapningen.

ressurser

Viktige kjennetegn ved ressursene er:

  • Virksomheten består av ett sett med ressurser, prosesser, samhørighetsforhold og relasjoner som tilsammen er et uttrykk for systemet (virksomheten)
  • Ressursene er begrenset og prisen er avhengig av tilbudet og etterspørselen etter ressursen
  • Virksomhetens konkurransekraft er avhengig av virksomhetens ressurser og evner (heterogenitet)
  • Ressurser kan bare delvis flyttes eller kopieres (immobilitet)
  • Konkurransefortrinn stammer fra verdifulle ressurser som ikke lett kan kopieres
  • Viktig å forvalte ressursene slik at de gir mer verdi i fremtiden

Blir ressursene brukt på riktig måte, kan de gi store verdier for virksomheten. Det samme kan virksomhetens samlede evner gi. Her brukt som et samle uttrykk for virksomhetens:

  • prosesser med alle relasjoner, samhørighetsforhold og aktiviteter som inngår i dette prosess-systemet
  • strukturer og kultur
  • akkumulerte kompetanse og erfaringsgrunnlag
  • motivasjon (vilje og energi for å nå et mål)

Vi kan dermed konkludere med at virksomhetens konkurransekraft er en funksjon av hvordan virksomheten bruker sine ressurser og evner i verdiskapningprosessen og markedsføringen av dette verditilbudet. Husk i denne sammenheng at innovasjon kun er et uttrykk for at den menneskelige kapitalen i virksomheten klarer å anvende ressursene virksomheten har til rådighet på nye verdiskapende måter.

konkurransekraft

Hvilke forhold inngår i ressursperspektivet?

Alt som resulterer i en kostnad, økonomisk forpliktelse eller inntekt i virksomhetens verdiskapningprosess er i prinsippet en ressurs. Imidlertid er grensegangen mellom ressursperspektivet og de øvrige perspektivene i systemet ofte overlappende.

Hvilke elementer du velger å klassifisere inn under ressurs-, prosess-, kunde- eller læring- og vekstperspektivet er derfor ofte en smak sak som må vurderes fra situasjon til situasjon.

Det viktigste er at du ikke glemmer noen av elementene og at du forstår hvilken sammenheng som finnes mellom dem og hvordan de gjensidig påvirker hverandre.

Viktige ressursoppgaver

Innenfor ressursperspektivet er vi opptatt av å se på:

  • Hvilke ressurser virksomheten har i forhold til konkurrentene
  • Hvor godt virksomheten utnytter disse ressursene i forhold til konkurrentene i verdiskapningen
  • Hvilke ressurser som gir eller kan gi virksomheten varige konkurransefortrinn
  • Hvordan vi kan forbedre verdiskapningen med bruk av færre ressurser (Hvordan vi kan oppnå en optimal ressursforvaltning for å skape en god økonomi for virksomheten og optimalisere eierverdiene).
  • Økonomistyringen generelt

ressursforvaltning

Ressursforvaltning på et strategisk nivå

På et strategisk nivå som omhandler virksomhetens helhetlige langtidsplanlegging, er vi opptatt av å identifisere de strategiske ressursene virksomheten har og av å se på hvordan disse ressursene best mulig kan utnyttes de neste 3-5 årene. Dette fordi basen for varige konkurransefortrinn hovedsakelig ligger i måten virksomheten bruker sine ressurser. 

Med konkurransefortrinn menes:

effekten man får ved å besitte og utnytte en eller flere ressurs eller en kompetanse som gir en virksomheten viktige fordel(er) i konkurransen med andre virksomheter.

Dersom bedriften har hatt et slikt fortrinn over tid kalles ressursen et realisert konkurransefortrinn.

Kortsiktige og varige konkurransefortrinn

Når vi skal vurdere en ressurs om den er strategisk viktig eller ikke, må vi se på om den gir virksomheten et varig konkurransefortrinn eller ikke. Vi må dermed skille mellom ressurser som gir virksomheten et varig og kortsiktig konkurransefortrinn.

Har virksomheten f.eks. lavere produksjonskostnader fordi virksomheten har innført ny produksjonsteknologi eller oppnå spesielt gunstige innkjøpsbetingelser, er dette noe konkurrentene lett kan kopiere. Dette er derfor ikke varige konkurransefortrinn av strategisk betydning.

For å vurdere om en ressurs er et varig konkurransefortrinn eller ikke eller for å endre et kortlivet konkurransefortrinn til et varig konkurransefortrinn, er det påkrevd at ressursen består SVIMA-testen (Jakobsen og Lien 2001). Det vil si at den må være:

  • Sjelden (S); Ressursen må være sjelden. Det vi at konkurrentene ikke har den eller at de ikke har tilgang til den i samme grad som virksomheten
  • Viktig (V);  Ressursen må være viktig. Det vil si at den har effekt på virksomhetens kostnander og/eller inntekter, og i hvilken grad kundene anser ressursen som en viktig kundeverdi. Spesielt det siste er det viktig å vurdere.
  • Ikke-imiterbar (I); Det må ikke være enkelt for konkurrentene å kunne kopiere eller skaffe seg ressursen eller erstattte den med noe annet.
  • Mobilisert (M); Det må være mulig å ta ressursen i bruk i sin verdiskapningsprosess.
  • Approprieterbar (A); Den økonomiske verdien som skapes av ressursene må være til fordel for bedriften, ikke for andre.

Alle ressursene har ulike egenskaper som kan bidra til at bedriftene skaper seg et fortrinn. Ressursene må være verdifulle, sjeldne, ikke kopierbar og vanskelig å substituere for at de skal kunne gi varige konkurransefortrinn.

Når en ressurs er verdifull for bedriften, bidrar den til å utnytte mulighetene, og den er sjelden hvis ressursen er unik og kostbar å skaffe seg. Har virksomheten ikke kopierbare ressurser er det vanskelig for andre bedrifter å kunne kopiere, i opplevelsesbaserte reiselivsbedrifter kan dette f.eks. også være unike historier eller unik natur. Den siste egenskapen er substituerbarhet, hvor bedriftens ressurser ikke kan erstattes av andre ressurser. Tilgang på ressurser og anvendelse av dem kan være viktige kilder for innovasjon.

Ressursforvaltning på et taktisk og operativt nivå

taktisk-ressursforvaltning

På det taktiske og operative nivået er vi opptatt av å få til en optimal ressursforvaltning for å sikre best mulig økonomi for virksomheten. I praksis vil dette si:

Å redusere ressursbruken i verdiskapningsprosessen som leder frem til de endelige kundeverdiene

I praksis vil dette si øke verdiskapningen gjennom å redusere kostnadene og/eller øke inntektene, slik at lønnsomheten blir forbedret gjennom et kostnadsoptimalisering, vinningsoptimum eller etterspørseloptimalisering av verdiskapningen.

Kostadsoptimalisering vil si at verdiskapningen tilpasses den mengdeenhet som gir virksomheten de lavest mulig totale kostnadene, mens vinningsoptimum er den mengdeenheten som gir virksomheten størst mulig overskudd.

Etterspørseloptimalisering vil si at verdiskapningen legges opp til å oppnå høyest mulig eierverdier i forhold til markeds- og etterspørselsrelaterte forhold, f.eks. stadie i livsssyklusen, konkurransesituasjonen og markedsform

Resultat- og prestasjonsmål for ressursene

For å oppnå et optimal ressursforvaltning kreves det at det er knyttet et klart resultat- og prestasjonsmål til alle ressurser. Mål som gjelder for hele virksomheten, alle enheter og enkeltindividene, og som inngår som en del av den enkeltes og virksomhetens målkort, spesielt hvis de er en kritisk suksessfaktor. 

Hvilke resultat- og prestasjonsmål virksomheten skal jobbe mot og hvilke resultat- og prestasjonsmål som gjelder for ressursene trekkes opp av den strategiske kjernen (forretningsplanen) og styring- og kontrollperspektivet (styringverktøyene og målkortene ressursbruken og verdiskapningen vurderes mot).

Ressurs verktøy

For å analysere ressurbruken, verdiskapningen, eliminere unødvendig ressursbruk, optimalisere ressursbruken og ressursforvaltningen, kontrollere måloppnåelse og eliminere avvik i måloppnåelsen finnes det en mengde verktøy vi benytter oss innenfor systemanalytisk verdiledelse.

Sentral står verktøy og teorier som f.eks.:

  • budsjetter som forteller hvilke ressurser som skal brukes i verdiskapningen
  • målkort og balangsert målstyring som brukes for å avdekke avvik fra avtalte resultat- og prestasjonsmål (budsjettavvik og prosessavvik),
  • prosessmålinger som brukes til å måle prosessytelsen og prosesskvaliteten
  • kostnads- og inntektsanalyser som brukes til å måle ressursbruken og verdiskapningen
  • likviditetsanalyser som brukes til å avdekke kortsiktige kapitalbehov
  • regnskapsanalyser som brukes til å måle resultatet av ressursbrukes ut i fra et finansielt perspektiv og konkurrentenes ytelse
  • Benchmarking som brukes til å måle ressursbruken og ytelsen i forhold til innsatsfaktorene
  • Total Quality Managment (TQM) som brukes for å sikre best mulig totalkvalitet i alt virksomheten foretar seg, 
  • Lean som brukes for å eliminere sløsning
  • Six Sigma som brukes til
  • Just In Time som brukes for å redusere varelageret 
  • Drop Shopping som brukes for å eliminere behovet for varelager
  • Outsorcing som brukes til å sette bort støtteaktiviteter som eliminere behovet for egne systemressurser
  • Virutell organisering for å redusere behovet for forretningslokaler og øke fleksibiliteten i hele organisasjonen.
  • Epostmarkedsføring, søkemotoroptimalisering, gerrilja markedsføring, relasjonsmarkedsføring og viral markedsføring for å redusere markedsføringskostnadene.
  • Verdiregnskap som brukes for å sette verdiskapningen og ressursutnyttelsen inn i et større perspektiv

Kilder:

  • http://no.wikipedia.org/wiki/Ressurs
  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/220584/Andersen.pdf
Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << Systemet i Systemanalytisk VerdiledelseProsessperspektivet >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Verdibasert ledelse
  • Systemteori og Kybernetikk
  • Systemkomponenter (Gunnkomponentene i Systemanalytisk Verdiledelse)
  • Markedssystemet
  • Forretninggrunnlaget
  • Omdømme (rykte og profil)
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontrollperspektiv
  • Balansegangen mellom system og verdiledelse
  • Systemintegrasjon
  • Strategisk-, taktisk- og operativ planlegging
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor (Systemanalytisk ledelse)
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Kundeperspektivet
    Tar for seg alt virksomheten gjør for å markedsføre, selge, levere og følge opp leveransen av markedstilbudet til sine kunder
    Læring og vekstperspektivet
    Hvordan lærer virksomheten av sine handlinger og hvordan bruker virksomheten denne lærdommen til å tilpasse seg stadig hurtigere endringer i markedet?
    Inntekt- og lønnsomhetsanalyser
    Den eneste måten man kan øke sin lønnsomhet på er gjennom å øke sine inntekter og/eller redusere sine kostnader. Som oftest ønsker vi å gjøre begge deler. Dette krever kontinuerlige regnskapanalyser f...
    Kapitalbehov og kapitalkilder
    Å sikre tilstrekkelig kapital til at virksomheten kan betjene sine løpende økonomiske forpliktelser er et av de overordnede målene, noe som forutsetter at vi til enhver tid vet hvilket kapitalbehov vi...
    Prognoser og busjetter
    Økonomiplanen som skal trekke opp virksomhetens kostnader og inntekter, slik at virksomheten kan beregne sin fremtidige lønnsomhet (overskudd).
    Kostnadsanalyse
    Med kostnad menes forbruk av ressurser målt i penger. Dette forbruket må analyseres gjennom kostnadsanalyser. Her lærer du mer om dette.
    Du Pont-modellen
    DuPont-modellen er en skjematisk måte å vise hvordan virksomhetens totalrentabilitet blir skapt
    Systemintegrasjon
    Systemintegrasjon er et annet nøkkelbegrep innen Systemanalytisk Verdiledelse, og går ut på å integrere flest mulig perspektiv, prosesser og samhørighetsforhold til et enhetlig system.
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.