Radikal innovasjon i etablert virksomhet


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 12 av 27 artikler om Innovasjon
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Siden det har vært dokumentert siden Schumpeter skrev sin «bølgeteori» i 1912 at det er de radikale innovasjonene som driver såvel samfunnet, næringslivet som økonomien fremover er det åpenbart at alle samfunn trenger regelmessige radikale innovasjoner som setter fart på veksten og utviklingen igjen.

De virksomhetene som klarer å komme opp med disse radikale innovasjonene vil ikke bare oppnå en økonomisk vekst ingen av konkurrentene vil være istand til å oppnå, men de oppnår også varige konkurransefortrinn gjennom patenter o.l. og blir dermed også premissleverandør for hele markedet og bransjen de operer i.

Når vi samtidig vet at konkurransen mellom virksomhetene i de fleste bransjer idag er høyere enn noensinne og at markedsutviklingen går raskere enn noensinne, må alle virksomheter idag kontinuerlig komme opp med inkrementelle innovasjoner som gjør at de opprettholder og aller helst forsterker sin konkurransekraft. Innovasjon er derfor blitt en nødvendighet idag. Spørsmålet blir dermed:

Hva kreves for å klare å oppnå en radikal innovasjon i en etablert virksomhet?

I denne artikkelen vil jeg prøve å belyse dette problemet.

Sosial endring

All innovasjon krever en eller annen form for sosial endring Med sosial endring menes:

«større endringer av samfunnsstrukturer eller kulturelle mønstre over tid» (Charles L. Harper)

For en virksomhet er det ikke samfunnkulturen og samfunnsstrukturene som må endres sosialt for å oppnå en innovasjon, men organisasjonskulturen og organisasjonsstrukturen.

Her gjelder følgende tommelfingerregel:

Radikale innovasjoner krever store sosiale endringer, mens inkrementelle innovasjoner kun krever mindre sosiale endringer.

Av den grunn kvier mange virksomheter seg mot radikale innovasjoner og endringer, med mindre de står ovenfor en alvorlig krise hvor de har kniven på strupen og må kjempe for sin videre eksistens.

Ønsker virksomheten å kunne komme opp med radikale innovasjoner kan vi ikke vente til virksomheten står med kniven mot strupen. Det ender bare opp med en kaotisk og smertefull prosess med dårlig forståelse, motivasjon, medvirkning og forutsigbarhet. Radikale innovasjoner krever strategisk planlegging, samtidig som virksomheten må være villig til å gjennomføre de radikale sosiale endringene som er nødvendig allerede idag.

Hvorfor er det vanskelig å få til radikale innovasjoner i etablerte virksomheter?

Grunnen til at det er vanskelig å få til radikale innovasjoner i etablerte virksomheter skyldes at disse radikale endringene utfordrer hele verdigrunnlaget, kulturen, normene, kutypene, systemene og rutinene virksomheten er bygd opp på.

Alle nye ting er skremmende, utfordrende og usikkert. Det nye utfordrer de etablerte makt- og belønningstrukturene som finnes og vil av den grunn alltid møte motstand. Ihvertfall helt til vi er sikre på at endringen er til den bedre for oss.

Endrings motstanden vil ikke komme fra de ansatte, men også mot topp- og mellomlederne. Mange toppledere har nådd sin posisjon fordi de hadde en banebrytende ide som gav den dagens yrkes karrigere. En ny radikal innovasjon vil dermed utfordre deres autoritet og legitimitet. Andre ledere har gjort karrigere fordi de er flinke til å håndtere og utvikle det eksisterende systemet. De er derfor redd for å miste makt og innflytelse ved å gå over til et nytt system de ikke kjenner til.

Siden alt de gjør dessuten blir målt og belønnet i forhold til deres evne til å leve opp til fastsatte mål med det etablerte systemet som referanseramme, er de redde alle radikale endringer. Inkrementelle endringer er okey, men ikke dee radikale. 

Omfattende bruk av endringsledelse og en implementeringstrategi som viser hvordan endringene skal bli implementert i virksomheten er derfor nødvendig for å lykkes med radikale innovasjoner i etablerte virksomheter.

Hvordan organisere utviklingen av radikale innovasjoner?

Det finnes mange mulige måter å organisere utviklingen av radikal innovasjoner i virksomheten på. Tre mulige løsninger er:

  1. Midlertidig prosjekt – Utviklingen organiseres som et midlertidig prosjekt på siden av kjernevirksomheten for å ikke forstyrre den daglige driften.
  2. «Spin-off» Bryter den radikal innovasjon grunnleggende med virksomhetens eksisterende kjernevirksomhet kan utviklingen organiseres i et eget selskap som bygges opp fra grunnen av rundt den nye løsningen. På den måten unngår den etablerte virksomheten den tunge omstillingen.
  3. Oppkjøp Et tredje mulighet er å drive utviklingen gjennom å kjøpe opp ett selskap som er bygd opp rundt den radikale innovasjonens forutsetninger.

Siden denne beslutningen avgjør i hvilken grad virksomhetens eksisterende organisasjon kan lære av og nyttiggjøre seg av den radikale innovasjonen utviklingen fører frem til gjennom å implementere den i den eksisterende organisasjonen, er dette en ekstremt viktig strategisk beslutning som må tenkes grundig igjennom.

Forutsetninger for å lykkes med en radikal innovasjon

Uavhengig av hvordan virksomheten velger å organisere utviklingen, er det noen forutsetninger virksomheten som skal utvikle den radikale innovasjonen må ha for å kunne lykkes. Disse forutsetningene er:

  1. En innovasjonskultur
  2. Radikal innovasjonsmodenhet
  3. En lærende organisasjon
  4. En entreprenør som leder utviklingsgruppen som står for utviklingen, testingen og lanseringen av den radikale innovasjonen. 
  5. En visjon som forteller hva som er formålet med den radikale innovasjonen
  6. Konkrete del-mål som skal nås til bestemte tidspunkt
  7. Tid, støtte og ressurser nok til å kunne nå de avtale del-målene på veien mot visjonen.

Disse forutsetningene kan kort forklares slik:

Innovasjonskultur

Vi vet at det organisasjonskulturen i står grad påvirker virksomhetens innovasjonsevne. Det samme gjør en rekke strukturelle karakteristika som:

  • grad av sentralisering
  • formaliseringgrad
  • virksomhetens størrelse og alder
  • virksomhetens åpenhet mot sine omgivelser

Organisasjonskulturen og -klimaet påvirkes av størrelsen på virksomheen, alderen og byråkratiseringsgraden. Jo mer byråkrati, desto mer blir klimaet karakterisert av fremmedgjøring og mistenksomhet. Men jo mer desentralisert beslutningene blir fattet, innen rimelige grenser, desto mer blir klimaet preget av risikovillighet, idèstøtte, prestasjonspress og medarbeidere som er lojale overfor kolleger og bedrift.

For å lykkes med radikale innovasjoner i et etablert virksomhet kreves det normalt at hele organisasjonskulturen må endres til å bli det vi kaller en innovasjonskultur. Med innovasjonskultur menes:

«EN ORGANISASJON SOM KJENNETEGNES AV Å HA ET ENDRINGS ORIENTERT VERDIGRUNNLAG, NORMER, KUTYMER, ROLLEFORVENTNINGER OG ET KREATIVT KLIMA SOM MOTIVERER ALLE TIL INNOVATIV TENKNING OG ATFERD I EN VIRKSOMHET SOM ER I KONSTANT ENDRING»

Å skape en slik organisasjonskultur er ikke enkelt. Utstrakt bruk av verdibasert ledelse og endringsledelse er derfor nødvendig for å lykkes med slike prosjekter.

Den svenske organisasjonspsykologen Gøran Ekvall la i 1996 frem ti forutsetninger han mente har en spesiell følsomhet i forhold til om organisasjons- og gruppeklimaet oppleves som kreativt. I følge han bør en innovativ kultur og -klima ha disse 10 kjennetegnene, eller i det minste flest mulig av dem:

  • Utfordringer – spennende og store, men overkommelige utfordringer gir et arbeidsmiljø som er preget av høy motivasjon, arbeidsglede og en tilfredsstillende følelse av mening med det man gjør.
  • Frihet – i organisasjoner som skårer høyt her, ser man stort innslag av diskusjon, smidighet i individuell jobbutforming, initiativ og beslutningskraft.
  • Idéstøtte – dette handler om hvordan leder og kolleger, men spesielt førstnevnte, møter forslag om nye ideer. De som oppgir høy skåre her opplever mottakelighet for sine ideer, at de blir lyttet til, får konstruktive tilbakemeldinger og generelt positive holdninger til nye ideer.
  • Tillit – stor tillit til kollegers evne til selvstendig mestring og problemløsning fører til arbeidstakere som våger noe, som tar initiativ, som tør å vise åpenhet og være aktive i sin kommunikasjonsaktivitet.
  • Livlighet – dette innebærer generelt stor og variert aktivitet og mange begivenheter. De som skårer høyt her utmerker seg med at det foregår mange nye aktiviteter som kurs, foredrag av kjent person også videre.
  • Lekenhet – eksperimentelle studier har vist at en liten forperiode med lek før man løser et vanskelig problem som krever mye kreativitet, gir bedre resultater. Organisasjoner med høy skåre på kreativt klima utpreges av innslag av moro og humør, det spøkes, vitses og mange ”sprø” ideer kastes frem.
  • Debatt – dette er en typisk ”positiv konflikt” faktor. Det er stor takhøyde, motstridende oppfatninger, ideer og erfaringer slippes frem, og diskusjonstemperaturen kan bli temmelig høy.
  • Fravær av personlige konflikter – det kan ramme kreativiteten hard dersom konfliktfaktoren krenger over fra det saklige idéplanet og over til utbredelse av personlige, emosjonelle spenninger, med makt og spill. 
  • Risikotoleranse – det er ikke lett å finne grensen her da kreativitet forutsetter en relativt høy grad av risiko. Utpregede innovative organisasjoner utmerker seg ved at de har relativt høyere evne til å tåle usikkerhet enn mindre fremgangsrike og nyskapende organisasjoner. Vi ser gjerne at de har rask handlig, at de reagerer på nye ting som skjer, og at de utforsker mer enn de utreder.
  • Idétid – her er det også en vanskelig balansegang. Kreativitet i den tidlige utforskende fasen krever mye ro og tid, men tid blir igjen en kostnadsfaktor. Nyere studier viser at det er riktig at kreativitet i tidlig idéutviklingsfase er veldig negativt følsom ovenfor ytre press, stress og tidsknapphet, men man ser at den senere, i implementeringsfasen, tvert imot er positivt ladet i forhold til denne typen faktorer.

Den forskningsbaserte kunnskapen om forbindelsen mellom klima og innovasjonsevne er liten og enkelte ganger full av motsigelser. Erfaringsbasert kunnskap tyder imidlertid på at om man vil at mange idèer skal utvikles til produkter – at innovasjonsevnen skal være høy – så bør klimaet bære preg av:

  • Risikovillighet – det er tillatt med prøving og feiling.
  • Utforming og prestasjonspress – Målet settes høyt.
  • Idèstøtte – oppmuntre til nye ideer fra ledelsen og kolleger.
  • God kontakt mellom avdelingen – Teknisk, produksjon og markedsføring.
  • Fremtidsorientering – både med hensyn til personalet, produktet og markedet.
  • Idealer – ledelsen må gå foran med gode eksempler
  • Det finnes «pådrivere» i virksomheten

Radikal innovasjonsmodenhet

For å kunne lykkes med en radikal innovasjon kreves det også radikal innovasjonsmodenhet. Med radikal innovasjonsmodenhet menes:

I HVILKEN GRAD ORGANISASJONEN HAR IMPLEMENTERT SYSTEMER SOM INITIERER, STØTTER, OG BELØNNER RADIKAL INNOVASJON.

Virksomheter med radikal innovasjonsmodenhet er virksomheter som i stor grad har implementert slike systemer, mens inkrementell innovasjonsmodenhet er virksomheter som i liten grad har slike systemer.

Radikal innovasjonsmodenhet står i motsetning til belønningssystemet i tradisjonelle, etablerte organisasjoner som i stor grad er rettet mot å stimulere til inkrementelle endringer istedenfor radikale. Belønningssystemet må dermed gjøres om til å bli innovasjons rettet for at organisasjonen skal kunne sies å ha en radikal innovasjonsmodenhet. 

For at en etablert virksomhet skal kunne klare å utvikle radikal innovasjonsmodenhet i organisasjonen kreves det normalt en omlegging av hele organisasjonskulturen til virksomheten, inkl. verdigrunnlaget, normene, rolleforventningene, belønningssystemene, lederstilen, organisasjonsstrukturen og måten arbeidet blir utført på.

Lærende organisasjon

I arbeidet med å utvikle radikal innovasjonsmodenhet og en organisasjon som kjennetegnes av å ha en innovasjonskultur må det også legges vekt på læring og vekst gjennom å bygge opp en lærende organisasjon som bygger på verdibasert ledelse og endringsledelse. Med lærende organisasjon menes:

«En organisasjon som lærer av sine feil og suksesser og som bruker denne lærdommen til fremtidig vekst gjennom innovasjon, nytenkning og effektivisering»

Hva som kreves av en lærende organisasjon og hvordan du går frem for å utvikle en gjennomgår jeg i detalj i min artikkelserie om  lærende organisasjoner.

Entreprenør

Den kreative utviklingsgruppen som skal stå for utviklingen, testingen og lanseringen av den radikale innovasjonen må ledes av en utpreget entreprenør type. Å la en «vanlig leder» i organisasjonen få ansvaret for denne jobben vil aldri gå bra, da denne lederjobben stiller helt andre krav til lederen enn lederoppgavene i en veletablert organisasjon. 

Entreprenørs oppgave er å være innovasjonslederen som drive innovasjonsprosjektet fremover. Med innovasjonsledelse menes:

LEDELSE AV PROSESSEN SOM FØRER TIL FORBEDRINGER I PRODUKTER OG TJENESTER (BELØNNINGER), TEKNOLOGI (MIDLER), STRUKTUR OG PROSESSER SOM STYRKER VIRKSOMHETEN KONKURRANSEKRAFT.

Visjon og del-mål

Visjonens formål er å fortelle hva som er innovasjonens formål og hensikt til alle som skal jobbe med utviklingen og lanseringen av den. Visjonen skal fortelle alle som jobber med innovasjonen hvor virksomheten skal være en gang i fremtiden og hvordan innovasjonsprosessen er midlet som skal kunne bidra til dette. 

Ettersom denne visjonen er for generell til at den kan brukes som et operativt styringsverktøy trenger gruppen som skal utvikle den radikale innovasjonen også mer kortsiktige del-mål som de må oppnå underveis mot visjonen. Disse målene bør være såkalte SMART-mål.

Disse del-målene må så understøttes av en strategi som fungerer som kartet som viser veien til målet. Det vil si gir retningslinjer for hvordan del-målene skal nås.

Tid, støtte og ressurser

Å utvikle en radikal innovasjon tar tid, hvis de noengang lykkes. Det er derfor umulig å sette konkrete tidsfrister for slike prosjekter eller prøve å stresse dem som jobber med utviklingen til å komme opp med løsninger imorgen. Historien viser at entreprenøren og hans team kan stå og stange i en vegg i åresvis med en radikal innovasjon, før de plutselig får ett gjennombrudd som gir dem løsningen de har lett etter.

De som jobber med den radikale innovasjonen må derfor få støtte fra topp-ledelsen de jobber for og alle de ressursene de trenger for å kunne ferdigstille prosjektet med ønsket resultat.

Den kreative utviklingsgruppen

Når det gjelder den kreative utviklingsgruppen som skal stå for utviklingen, testingen og lanseringen av den radikale innovasjonen viser jeg til min neste artikkel som omhandler denne kreative utviklingsgruppen.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << Gründer / entreprenørKreativ utviklingsgruppe >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjon
  • Innovasjonsformer
  • Innovasjonstyper
  • Åpne og lukkede innovasjonsprosesser
  • Innovasjonsprosessen og innovasjons modeller
  • Innovation Managment
  • Adopsjonsprosessen
  • Diffusjonsprosessen
  • Diffusjonsprosessens hastighet/utvikling
  • Schumpteter sin bølgeteori (økonomisk utvikling)
  • Gründer / entreprenør
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • «Hit spots»
  • Produktutvikling
  • Produktets livssyklus
  • De enkelte trinn i produktutviklingen
  • Ideprosessen
  • Produktutvikling og situasjonsanalyse
  • Produktutvikling og identifisering av forbedringsområder
  • Innovasjonkilder : – Jakten på den gode ideen!
  • Produktutvikling – Idevurdering og økonomiske analyser
  • Produktutvikling og konsept testing
  • Produktutvikling og teknisk utvikling
  • Produktutvikling og markedsføring
  • Implementeringsprosessen
  • PIC – plan (en nedskrevet produktstrategi)
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Produktutvikling
    Når vi vet at produkter har en begrenset levetid og at lønnsomheten vanligvis faller jo lenger ut i livssyklusen man kommer, jo viktigere er det å utvikle nye produkter.
    Innovasjonsformer
    En gjennomgang av hvilke former for innovasjoner som finnes.
    Produktets livssyklus
    Alle produkter og tjenester har en begrenset "levetid"- i hvert fall i sin opprinnelige form. Produktet gjennomgår forskjellige faser fra det lanseres til produsenten velger å legge ned prod...
    Schumpteter sin bølgeteori (økonomisk utvikling)
    Hvorfor utvikler økonomien, næringslivet, samfunnslivet og mediene seg i bølger? Svaret på hvorfor så vel Internett som næringslivet, økonomien og næringslivet utvikler seg i bølger finner vi i bølget...
    Innovasjonstyper
    Det finnes mange ulike typer innovasjoner. En vanlig inndeling er å skille mellom disse fire innovasjonstypene.
    Innovasjon
    Innovasjon er nye kombinasjoner av nye eller eksisterende ressurser, som er tatt ut i praksis og gir økt nytte for noen
    Ideprosessen
    En gjennomgang av hvordan prosessen med å generer ideer og velge ut hvilke ide man skal gå videre med i innovasjonsprosessen.
    Implementeringsprosessen
    Implementeringfasen går i praksis ut på å planlegge hvordan innovasjonen skal lanseres ovenfor hvem og ved bruk av hvilke virkemidler.
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.