Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 10 av 15 artikler om Forretningsmål og -strategi
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Porter (1980) sine konkurrentstrategier er et alternativ til Miles og Snows generiske forretningsstrategier.

Innenfor Systemanalytisk Verdiledelse inngår konkurrentstrategien som en sentral del av forretningsstrategien ved at den forteller hvordan virksomheten har tenkt å møte konkurrentene og skape varige konkurransefortrinn i forhold til dem.

Siden varige konkurransefortrinn kun oppnås gjennom kostnadlederskap, konsentrering eller differensiering av selskapets verdiaktiviteter, bindeledd og samhørighetsforhold i verdikjede systemet i forhold til konkurrentenes verdikjede system, vil valg av konkurrentstrategi i følge Porter være et spørsmål om å velge en av følgende tre grunnleggende konkurrentstrategier:

Kostnadslederskap 

Virksomheten tar sikte på å oppnå konkurransefortrinn gjennom å ha et generelt lavere kostnadsnivå enn konkurrerende foretak. Virksomheten konkurrerer her på pris. Implisitt ligger det i dette at man opererer med standardiserte produkter i et bredt marked. Sagt på en annen måte: man prøver å selge billigst mulig til flest mulig. Dette er den typiske masseprodusent.

Kostnadsledelse innebærer en optimal effektivitet i alle aktiviteter. Streng kontroll med kostnader er en kritisk suksessfaktor, samtidig som man må opprettholde et servicenivå som er godt nok i forhold til kundegruppen. Kjente eksempler på virksomheter med en kostnadslederstrategi finner vi først og fremst innen varehandelen, med bedrifter som IKEA og REMA 1000.

For en kostnadsleder er det viktig med informasjonssystemer som kan bidra til både kostnadskontroll og planlegging. Det betyr at en slik virksomhet trenger et godt økonomistyringssystem, og videre systemer for produksjonsplanlegging, innkjøp og distribusjon. Dette er systemer alle bedrifter trenger, men kostnadslederen trenger dem i større grad, og av bedre kvalitet, enn virksomheter med en annen strategi.

Iverksettelse av kostnadsanalyse og analyse av kostnadsdrivere og innsatsfaktorer er viktige metode i denne strategien. For å oppnå best resultat fra slike analyser må bedriften prøve å kvantifisere hver driver som påvirker en verdiskapende aktivitet. Denne strategien er lønnsom hvis de samlede aktivitetene i bedriftens verdikjede bidrar til lavere totalkostnader enn konkurrentenes. Når en slik strategi først er implementert må den kontinuerlig vedlikeholdes.

Differensieringsstrategier

Differensiering vil si at virksomheten tar sikte på å oppnå konkurransefortrinn gjennom differensiering på viktige kundeverdier i verdiskapningprosessen. Eller på godt norsk:

Oppnå varige konkurransefortrinn gjennom å skille seg fra konkurrentene på områder som er viktige for kunden. 

Med en differensieringsstrategi er det ikke lenger standardiserte produkter, men produkter som skiller seg fra konkurrentenes man tilbyr. Man kan også bruke service som et virkemiddel i stedet for produktet selv. Kunden er villig til å betale mer for å få et produkt eller en service som skiller seg fra konkurrentenes. Fortsatt er det imidlertid et massemarked man henvender seg til, selv om det ofte vil være smalere enn for de typiske lavkostproduktene. Kjøkkeninnredningsprodusenten Norema kan være et eksempel på en virksomhet med defferensieringsstrategi. Bilprodusenter som Mercedes og Audi brukes også ofte som eksempel (Roos 2002).

Markedsegmentering står sentralt her for å identifisere de mest lønnsomme kundesegmentene som virksomheten har mulighet til å tilfredsstille med sitt verditilbud gjennom å følge en differensieringstrategi.

En virksomhet med differensieringsstrategi må selvsagt også ha systemer for økonomistyring og produksjonsplanlegging, men for disse virksomhetene vil også andre informasjonssystemer være av stor betydning. Spesielt systemer for salg og service kan være av stor betydning.

Norema bruker for eksempel DAK-baserte salgssystemer hos forhandlerne. Disse systemene legger ordre dirkete inn i produksjonsplanleggingssystemet. Det totale systemet for produksjonsstyring og distribusjon sørger så for at et komplett kjøkken, inkludert hvitevarer, kan leveres innen to uker.

Konsentreringstrategi

Konsentrering- eller fokusstrategier vil si at virksomheten tar sikte på å oppnå konkurransefortrinn gjennom å konsentrere seg om en nisje i markedet hvor de kan bli kostnadsledere eller differensiere seg fra konkurrentene på viktige kundeverdier.

Denne kan være definert ut fra forskjellige kriterier: geografisk, inntektsmessig eller annet. Ved å konsentrere seg om en smal kundegruppe, kan man betjene denne bedre enn de virksomhetene som satser på et bredt marked. Ofte er også fortjenestemulighetene større i små markeder, fordi de store virksomhetene ofte ikke bryr seg om å gå inn i dem.

Enhver lokal virksomhet kan vi se på som fokusert; den betjener først og fremst det lokale markedet. Det er imidlertid virksomheter med et geografisk stort marked, som samtidig har en fokuseringsstrategi vi vanligvis omtaler som virksomheter med fokusert strategi. Som et typisk eksempel kan vi trekke frem bedrifter som Rolls Royce. Denne fabrikken satser på en relativt liten gruppe av svært rike mennesker. Concorde hadde også en fokusert strategi; det var ikke mange mennesker som var villige til (og hadde muligheten til) å betale opp til 100000 kr for en flytur over Atlanteren.

De fleste virksomheter med en fokuseringsstrategi vil samtidig satse på differensiering. I sin ekstreme form kalles en slik strategi en nisjestrategi: man fokuserer på et meget smalt marked, men et marked som samtidig er villig til å betale (typisk fordi det ikke er så mange alternativer i et smalt marked). Eksempler på smale markeder kan være markedet for clavicordstrenger og markedet for storformatkameraer.

Den fokuserte bedrift som satser i et globalt marked er et eksempel på en bedrift som har spesielt god nytte av internett. Mange av nettbutikkene er nettopp slike bedrifter.

Blanding strategier

Selv om kostnadsledelse og differensiering i prinsippet er gjensidig utelukkende, er det i praksis noen bedrifter som til en viss grad har klart kombinasjonen. Et eksempel på dette er IKEA. Selv om IKEA er en kostnadsleder, er bedriften samtidig blitt en merkevare, og et ”innprodukt” hos store grupper.

Typisk i dag er at bruken av informasjonsteknologi gjør det mulig for mange bedrifter å kombinere differensiering med kostnadsledelse. IKEA bruker utvilsomt avanserte informasjonssystemer for å styre produksjon, innkjøp og distribusjon. Også Norema kombinerer differensiering med konkurransedyktige priser, selv om bedriften ikke kan konkurrere med for eksempel IKEA på pris.

Det viktige med forretningsstrategier er at virksomheten må ha en klar forestilling om hvilken strategi den ønsker å legge opp til. Virksomheter som får problemer kjennetegnes ofte nettopp av at de mangler en klar strategi.

Hver av de generiske strategiene har en egenart og evnen til å bedre virksomhetens konkurranseevne. 

Ettersom det kun er en virksomhet som kan oppnå konkurransefortrinn gjennom kostnadlederskap (lavere totalkostnader enn konkurrerende foretak), må de fleste foretak velge en eller annen form for differensiering- eller konsentrasjonstrategi for å oppnå konkurransefortrinn.

Holdbarheten av en konsentrasjonstrategi vil være avhengig av tre viktige faktorer:

  1. Holder den mot bredt innsiktede konkurrenter?
  2. Mot imitatorer?
  3. Mot segmentsubstitusjon?

For å avdekke hvordan virksomheten kan oppnå konkurransefortrinn i den tradisjonelle økonomien, har Porters klassiske analyseverktøy dominert tenkningen frem til nå. Selv om disse modellene fortsatt kan brukes til å forklare deler av konkurransearenaen, har de også store svakheter og begrensninger som kan forklares slik:

1. Stordriftsfordeler
En av de grunnleggende antagelsene i tradisjonell strategiteori er at produksjonskostnadene vil synke med økende produksjonsvolum. Bedrifter bør derfor søke stordriftsfordeler på alle områder.

E-handel bryter med dette. Du behøver ikke å være stor for å etablere deg som en konkurrent til Gjensidige på Internett. Du behøver ikke mange filialer eller mange ansatte; du behøver faktisk heller ikke å ha produkter. Du etablerer deg som en formidler av tjenester og produkter mellom en kjøper og selger. Amazon har ingen bøker, Microsoft har ingen bilder. De er allikevel verdens største bokhandel og bilselger – over Internett.

2. Kapital og fysiske objekter en mangelvare
All strategiteori er barn i sin tid. Våre dagers strategiteorier er i stor utstrekning blitt til da kapital var en mangelvare. I tillegg kom fysiske elementer i form av et distribusjonsapparat, og dyre produksjonsanlegg. Den som hadde tilgang til kapital og fysiske objekter, skapte nærmest uoverstigelige barrierer for nye inntrengere.

Kapital er ikke lenger en knapp ressurs, og barrierene for å etablere seg som aktør i nær sagt hvilken som helst bransje er små. Det en trenger er teknologi og kunnskap, dvs. evne til å omsette teknologi og informasjonsfangsten til nye og lønnsomme forretningsideer. Egentlig er dette langt mer revolusjonerende enn det høres ut for; Arbeid og kapital er ikke lenger de viktigste innsatsfaktorene; det er teknologi og intellektuell kapital.

3. Merkevarestrategi
Merkevarestrategi er blitt brukt til å differensiere produkter og produsenter. Også dette endrer e-handel. Merkevare i e-handel betyr å fremheve de informasjonselementene som betyr noe for kunden, det være seg kvalitet, bruksområde, konsekvenser, tilgjengelighet, miljøvennlighet og andre ting. Merkevare vil fremdeles være viktig, men bygger på faktiske informasjonselementer og bruken av produktene, ikke metafysikk.

4. Kontroll over distribusjonsapparat
Kontroll over distribusjonskanalen til kundene er viktig. Tilgang til markedet og kunden er den viktigste enkeltfaktor for å holde konkurrentene i sjakk. Det er derfor bankene har filialer og dagligvarekjedene butikker.

Som alle vet; Internett, telefonen, interaktiv TV med videre forandrer dette. Det er ikke kontrollen over distribusjonskanalene – det blir mange av dem, og ingen kan kontrollere alle. Konkurranseelementet ligger ikke i hvordan du kommer i kontakt med kunder, men hvor mye du vet om de kundene du når via ulike kanaler, hvem de er, hva de vil og hvordan de stiller seg til ulike kanaler.

5. Bransjeglidning
Konkurransearenaen kan endres ved deregulering, at politiske myndigheter åpner for konkurranse – innen bank og forsikring, flyruter og telekommunikasjon. Det er dereguleringen på disse – og andre – områder som i sterkest grad har endret konkurransevilkårene for mange tradisjonelle næringer.

Teknologiutviklingen setter ikke akkurat grenser for denne form for bransjeglidning. Tvert om, den forsterker den bransjeglidningen. Men det kommer inn et annet aspekt som ikke fanges inn av tradisjonell strategiteori: E-handel innebærer ikke bare bransjeglidning, men grenseglidning – den globale økonomien blir en realitet før en aner det. Konsekvensene blir enorme; Det er ikke bare kapitalen som flytter fritt, men til og med bedriftene og kundene. Og hvem skal kunne regulere skatt og avgifter når mer og mer av samhandlingen skjer gjennom Internett og over landegrensene?

6. Høye omkostninger for kunden ved å skifte leverandør
Byttekostnaden. Det magiske ordet for kunde- og leverandørtilfredshet. Bind kundene til deg – gjennom ulike bedriftsspesifikke løsninger – slik at det blir vanskeligere for dem å skifte over til konkurrenten.

Også dette endres av e-handel. Når tilgangen til alternativer blir så enkel både ved hensyn til å se, å prøve og å kjøpe, kan byttekostnadene bli mindre. Fremtidens bedrifter – de som glir inn i en verden basert på e-handel – vil måtte benytte helt andre konkurransetiltak:

  • De må bruke teknologi og kunnskap til å utnytte informasjon hos kunder og leverandører til å  levere skreddersydde produkter til lav kostnad. De vil ha kundetilgang som sitt viktigste fortrinn
  • De må samarbeide. Men samarbeidet kan bestå av kortvarige allianser knyttet til et prosjekt. De trenger ikke stordriftsfordeler eller oppkjøp/sammenslåinger som konkurransemidler. De inngår rett og slett kortvarige, uforpliktende, samboerskap.
  • De vil skape gjensidig avhengighet seg imellom. De vil dele kunnskap og nettverks seg imellom, og samarbeide om betalingsformidling, fysisk levering, markedsføring etc. E-handel presser frem helt nye samarbeidsformer.
  • Det fysiske produktet spiller mindre og mindre rolle; kundeinformasjon desto større. Evnen til å trekke til seg kompetanse, og til å utvikle den til verdiøkning i produktutvikling, produksjon, distribusjon, markedsføring og service, vil være konkurranseelementene.
Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << Miles og Snows generiske forretningsstrategierStrategiske retninger for den strategiske kjernen >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsmål og forretningstrategi
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Forretningsmål
  • Resultatmål for selskaper
  • Resultatmål for selvstendige resultatenheter
  • SMART og HD Cord krav til et mål
  • Forretningstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Strategiske retninger for den strategiske kjernen
  • Strategiske hovedhindringer
  • Hvordan velge rett forretningstrategi?
  • Lansering strategi
  • Implementeringstrategi
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Sammenhengen mellom mål - strategi - analyse
    Hvilken arbeidsmodell bør vi følge i vår strategiske planlegging= Her går vi igjennom sammenhengen mellom mål og strategi.
    Forretningsmål
    Mens forretningsideen, visjonen og misjonen er kvalitative mål virksomheten skal jobbe langsiktig mot, angir forretningsmålet hvilke kvantitative mål som skal nås innen utgangen av planperioden.
    Forretningstrategi
    En strategi som trekker opp kursen og angir hovedaktivitetene som skal benyttes for å nå forretningsmålet. Kartet som viser veien til målet.
    Resultatmål for selvstendige resultatenheter
    Resultatmål for avdeling, prosjekt, enkeltperson eller andre enheter med aktiviteter som kan isoleres fra andre for å måle deres resultater i en målperiode
    Lansering strategi
    Dreier forretningsplanen seg om forretningsstrategien til et nytt forretningskonsept eller en ny virksomhet, kreves det samtidig at forretningsstrategien angir en lansering strategi som forteller hvor...
    Miles og Snows generiske forretningsstrategier
    Tre generiske forretningsstrategier (Prospector, Defender og Analyser) og en ikke så suksessfull (Reactor) som de fleste virksomheter benytter seg av.
    Konkurransefortrinn
    Effekten man får ved å besitte og utnytte en eller flere ressurser eller en kompetanse som gir virksomheten viktige fordel(er) i konkurransen med andre virksomheter.
    Strategiske retninger for den strategiske kjernen
    En gjennomgang av hvilke strategiske retninger den strategiske kjernen kan velge i følge Porter.
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.