Salgsvolum og markedsandel er som nevnt et sentralt resultatmål for de fleste virksomheter av strategiske og finansielle årsaker, selv om stadig flere argumenterer at dette blir en for snever måte å vurdere effektiviteten av markeds- og salgsorganisasjon på bakgrunn av inntektene alene. Dette fordi det ikke er noen naturlig sammenheng mellom omsetningen og lønnsomheten. Noen bruker kun 50.000 kroner på markedsføring og klarer å oppnå en omsetning på over 1 million kroner, mens andre bruker 2 millioner på å generere 1 million kroner i inntekter.
Siden det ikke er noen naturlighet mellom omsetningen og overskuddet, bør markedsmålet også trekke inn kostnadssiden og heller angi hvor stort overskudd virksomheten skal oppnå, mener mange teoretikere.
Salgsinntektene viser heller ikke om vi har brukt store rabatter, provisjoner, salgsstøtter og andre tjenester knyttet opp mot leveringen for å onnå salgsinntekten. For at det skal bli en naturlig sammenheng mellom årsak og virkningen, må ethvert omsetningsmål støttes av et lønnsomhetsmål for å sette resultatene opp mot innsatsen, slik at vi får et årsak – virkning forhold mellom ressursbruken (kostnadene) og inntektene.
Beregningen av overskuddet eller lønnsomheten av individuelle kunder innebærer å se på lønnsomhet på kunden nivå, i stedet for på et produktnivå. I et forhold mellom en bedrift og dens kunder, er de kostnadene ved de produktene som firmaet tilbyr som regel bare en del av de totale omkostningene som påløper i løpet av kunderelasjonen. Aktiviteter som for eksempel administrasjon, logistikk, salg, markedsføring, service og support som er utført på varierende nivåer, medfører variasjoner i lønnsomheten ved de ulike kunderelasjonene.
Empiri i litteraturen peker på eksempler der kundelønnsomhet øker med kunde størrelse, hvor dette imidlertid ikke er begrenset til omsetningen eller fortjeneste, men inkluderer også lønnsomhetsmarginen (Garland, 2002).
Med andre ord, blir inntekter fra en stor kunde å generere høyere profitt enn inntekter fra en mindre kunde. Kombinert med sine større salgsvolum, resulterer dette i at noen få store kunder bringer i hovedtyngden av overskuddet (Kaplan og Norton, 1996).
Vi snakker med andre ord om den gamle “80-20” regelen som sier at 20% av kundene vil stå for 80% av overskuddet, mens de resterende 80% kun vil generere 20% av resultatet. Det lønner seg derfor å prioritere enkeltkundene etter deres lønnsomhet argumenterer mange teoretikere for.
Du leser nå artikkelserien: Markedsplan
