Økonomistyring


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 15 av 16 artikler om Ressursledelse og ressursforvaltning
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


okonomistyringØkonomistyring dreier seg om å fordele begrensede ressurser til konkurrerende behov for å oppnå best mulig resultat. Videre bygger økonomistyring på forutsetningene om at:

  • De materielle og immaterielle ressurser som personer og institusjoner ønsker å bruke, er begrensede.
  • Ønsker om å bruke ressurser overgår de ressursene som er tilgjengelige.
  • Det er knapphet på ressurser.
  • Bestemte personer eller institusjoner har styringsretten over de begrensede ressurser. (Hansen & Negaard 2006:34)

Økonomistyring er en to-egget øks. På den ene siden handler økonomistyring om virksomhetens strategi, hvor systemet må tilpasse seg omgivelsene. Mens på siden finner vi den operasjonelle økonomistyringen som går ut på å implementere de planer som skal til for å nå målene og overvåke ressursbruken i forhold til de ressursbudsjettene som resultatmålene bygger på.

Økonomistyring handler også om prosesser. Disse prosessene skal hjelpe organisasjonen og ledelsen å handle effectivly og efficiently. Effectiveness handler om at bedriften når de målene de har satt seg gjennom å gjøre de riktige tingene. Efficiency handler om i hvilken grad man klarer å få maks ut av de ressursene man putter inn i produksjonen, altså gjøre ting riktig. Det er samtidig ledelsen sitt ansvar å styre disse prosessene i riktig retning. Det siste men kanskje viktigste med denne dimensjonen er at prosessene også må styres i samsvar med ledelsens mål.

Anthony (1965, s.17)  mener at økonomistyringssystemet er det som ligger mellom strategisk planlegging og det operative nivået i organisasjonshierarkiet. Anthoney (1965) menter at økonomistyring er en ”sandwich” mellom strategisk planlegging og operativ styring og kontroll. Strategisk planlegging skal beskrive de strategiske langsiktige målene og hvordan man skal nå disse målene. Operativ styring og kontroll handler om hvordan man utfører de operative aktivitetene.

Økonomistyring har her funksjon å tilse at de operative aktivitetene er i samsvar med de strategiske målene som er satt for organisasjonen. Dette kan sees som planlegging og koordineringssiden av økonomistyring. En annen side av økonomistyring er overvåkning og feedback. Denne siden skal kontrollere og passe på at de operative aktivitetene blir utført på den måte som er planlagt. Det må også vurderes om man må gjøre noe med aktivitetene for at bedriften bedre kan styre mot måloppnåelse.

Det som skiller et økonomistyringssystem fra et regnskapssystem er i følger Horngren og Sundem (1993) at økonomistyringssystemet skal lage beslutningsgrunnlag for intern styring.

 Tradisjonell økonomistyring

 Modellen viser sammenheng mellom budsjett, handling og regnskap. Budsjettet setter føringer for de handlinger som blir utført, og resultatet av disse handlingene blir regnskapet.budsjett-regnskap-handling

Forholdet mellom budsjett og regnskap er en evaluering om hvorvidt det er samsvar mellom disse to. Avvik kan enten forklares i budsjettet eller i handlinger.

Tradisjonelt sett har økonomistyringssystemet vært bygd opp rundt to elementer: budsjettet og internregnskap. Et budsjett fungerer som et scenario, dette er en beskrivelse av hva man tror/ønsker å oppnå i neste periode.

Driftsregnskapet er en gjengivelse av hvor godt vi lykkes i forhold til budsjettet. Det er derfor nødvendig med oppfølgning underveis for å vurdere hvor godt man ligger an i forhold til budsjettet er avgjørende for at det tradisjonelle økonomistyringssystemet skal fungere optimalt.

Ved budsjettering kan man i utgangspunktet velge mellom to forskjellige metoder, nullbasebudsjettering og inkrementell budsjettering. Ved nullbasebudsjetteringsmetoden starter man på null, og setter opp et budsjett hvor man begrunner hver post i budsjettet. Ved inkrementell budsjettering er dagens situasjon styrende for neste års budsjett. Man gjør justeringer i forhold til planlagte tiltak og eventuelle endringer i rammebetingelser.

I praksis er det ofte slik at inkrementell budsjettering handler om å bruke siste års regnskap og justere de ulike postene i forhold til forventninger eller i noen tilfeller ønsker til kommende års drift. Nullbaserbudsjettering er en mer grundig metode for budsjettering, men er også en mer tidkrevende prosess. Her må man vurdere hva som er mest hensiktsmessig i forhold til nytte/kost.

For og lette budsjettarbeidet bruker man ofte standarder for forbruk av ressurser. Disse uttrykker hva man forventer å bruke av kostnader, gitt slags/produksjonsvolum. Driftsregnskapet/internregnskapet behandler økonomisk informasjon gjennom: Å samle inn data, presentere data og analysere data.

Det har i følge Sending (2003) som hensikt å fremskaffe økonomisk styringsinformasjon for de prestasjonsansvarlige slik at de kan gjøre jobben sin bedre.

Utgangspunktet for driftsregnskapet er å følge opp budsjettet gjennom å rapportere virkelige resultater. Kontroll av avvik er sentralt i denne prosessen. Hvis man får store avvik fra budsjettet, må dette forklares, og eventuelle tiltak må settes inn. Ved at man kun ser på avvik fra budsjett i kontroll av virksomheten, kan dette føre til et noe snevert fokus i forhold til hvordan man måler måloppnåelse, og hvordan man styrer virksomheten. Det kan også settes spørsmålstegn ved i hvilken grad budsjett kontroll og måling av avvik er i samsvar med måling av strategi og mål. Likevel har tradisjonell økonomistyring hatt mye fokus på denne formen (bunnlinjefokus).

Strategisk økonomistyring

”Strategic management accounting is an approach to management accounting that explicitly highlights strategic issues and concerns. It sets management accounting in a broader context in which financial information is used to develop superior strategies as a mean of achieving sustainable competitive advantage” (Ahston et. al. 1995, s.162)

I nyere tider har økonomistyringslitteraturen fokusert på koblingen mellom strategi og styringssystemene i organisasjoner. Argumentene er at økonomiske styringssystemer bør være betinget av virksomhetens strategi og at styringssystemer bør utformes etter valgt strategi og posisjonering.

Strategisk økonomistyring brukes som et samlebegrep, fordi økonomistyring dekker et langt større område enn de tradisjonelle styringssystemene (Bjørnenak, 2003). Strategisk økonomistyring skifter dermed fokuset fra intern til å inkludere eksterne faktorer. Dermed legger man press på organisasjonen til å respondere på endringene i omgivelsene. Skiftet i orientering endres fra ansvarsenheter og produktfokus til konkurrenter, kunder og distributører.

I tillegg har fokuset på tidshorisonten endret seg fra å gjelde år til måneder, uker til og med timer. Fordelen med en varierende tidshorisont er at kostnadsstrukturen endres fordi større andel av kostnadene blir sett på som variable. Det er derfor lagt mer vekt på kostnadsdriverne i strategisk økonomistyring, og at man kan koble dem opp mot organisasjonens strategier.

Som nevnt tidligere er strategisk økonomistyring et samlebegrep og det finnes derfor flere retninger innfor dette fagfeltet. De tre retningene som har fått mest omtale er:

  • Strategisk lønnsomhetsanalyse: Er det i første rekke snakk om Activity Based Costing(ABC), her utarbeides kalkyler på bakgrunn av produktenes forbruk av aktiviteter. En studie gjennomført av Kennedy og Affleck – Graves (2001) viser til at bedrifter som bruker ABC hadde en signifikant bedre kursutvikling sammenlignet med andre selskaper. (Bjørnenak, 2003) I en strategisk lønnsomhetsanalyse er det sterkere fokus på lønnsomme produkter/tjenester, kunder og de attributtene som kunden verdsetter. Ved å foreta strukturelle valg kan virksomheten oppnå kostnadsmessige konkurransefortrinn.
  • Strategisk posisjonering: Her ønsker bedriften å plassere seg der det er mest gunstig og utføre handlinger som er forskjellig fra sine konkurrenter. Ved å velge riktig strategisk posisjonering kan dermed gi varige konkurransefordeler, men er også avhengig av riktig styringssystem.
  • Strategisk kommunikasjon: Brukes for å kommunisere virksomhetens strategier ut i organisasjonen, et slikt verktøy som ofte brukes i denne sammenheng er balansert målstyring (BSC). En studie av Malin og Selnak (2003) viser imidlertid at BSC i første rekke brukes som et verktøy for evaluering og motivering av prestasjoner. Undersøkelsen viste til at BSC ikke var et så effektivt kommunikasjonsmedium for bedriftens strategi som først antatt. (Bjørnenak, 2003)

Disse retningene har vært med på og å bidra til at organisasjoner i større grad anser viktigheten av å bruke lønnsomhetsanalyser i sin markedsposisjonering. Dette skyldes at de fleste bidragsyterne innfor strategisk økonomistyring baserte seg på strategilitteratur. Ulike strategier krever derfor ulike styringssystemer, noe som igjen kan begrunnes både teoretisk og empirisk (Bjørnenak 2003).

Dermed blir basisen for valgt posisjonering i markedet grunnlaget for valg av organisasjonens styrings- og kontrollverktøy, som igjen skal støtte opp om valgt strategi. En annen grunn til at strategisk økonomistyring har så stor popularitet er holdningsendringen i økonomifunksjonen, dvs. at den tradisjonelle rollen til økonomen har endret seg til å være delaktig i prosessen av virksomhetens strategi.

I tillegg har virksomheter innsett at nytteverdien av de ulike styringsverktøy er betinget av den strategiske posisjoneringen.

Prestasjonsmåling

En viktig del av økonomistyring er prestasjonsmåling.

For å kunne overvåke driften må man hele tiden se i hvilken grad man oppnår de mål man setter, og hele tiden gjøre justering hvis man ikke når disse målene.

Økonomistyringssystem blir på denne måten et ledelsessystem hvor ledelsen kan måle hvor bra bedriften gjør det, og styre etter disse målene.

Otely (1995) definerer tre kriterier/spørsmål for utvikling av prestasjonsmål: Hvilke prestasjonsmål representerer god måloppnåelse, både for hele organisasjonen og de ulike avdelingene?

Det finnes ikke et enkelt mål som representerer god måloppnåelse. Selv lønnsomhet kan defineres på flere måten. Bruk av Return on investment eller Economic Value Added kan gi forskjellig resultater i forhold til lønnsomhet.

I tillegg til dette kan lønnsomhet deles inn i kort- og langsiktig lønnsomhet. Dette fører til at man må dele opp målene i delmål for å måle måloppnåelse på de ulike delene av bedriften/delen av strategien.

Et annet problem er at det ikke er alle mål som er kvantifiserbare eller er vanskelig å kvantifisere. Dette gjør det vanskelig å måle måloppnåelse på alle typer mål. Det er også slik at siden det ikke finnes et enkeltmål på godmåloppnåelse, står man i fare for at de ulike målene kommer i konflikt med hverandre.

Det er derfor viktig å prioritere hvilke mål som er viktigst å nå, og hvordan organisasjonen styrer og prioriterer de mål som er satt. Når man har definert måleparametrene må man avgjøre hvor ”ambisiøs” man skal være i målsettingen.

Her må man skille mellom hva som er ønskelig og hva som er oppnåelig. Å sette overambisiøse har ingen hensikt. Dette fordi det kan virke demotiverende å jobbe mot et mål som ikke er mulig å oppnå.

I følge Otley (1995) er det slik at ledere har fokus på det som er ønskelig, men mellomleder er mer opptatt av det som er oppnåelig. For ambisiøse mål står i fare for å bli manipulert av mellomledere slik at det skal nås. Da virker målene mot sin hensikt.

Hvilken belønning skal gis for god måloppnåelse? Hvilke sanksjoner skal man gi hvis målene ikke blir nådd? Hensikten med belønning er å motivere og gi de ansette incentiver til å strekke seg for å nå målene. Man må også vurdere hvilke sanksjoner man skal gi hvis målene ikke blir nådd. Det er imidlertid slik at belønningssystemer kan ha ulike svakheter som gjør at de ikke promoterer måloppnåelse.

De tradisjonelle økonomistyringssystemene har fokusert på avvik fra budsjett som et mål på mål oppnåelse(det eneste). Det er ofte bunnlinja som er viktig i tillegg til avvik fra budsjett.

Tradisjonelle mål på måloppnåelse er: 

  • Return on Investment (RoI): måler hvor mye man får igjen av de pengene som man investerer i virksomheten.
  • Economic Value Added (EVA): måler hva man får igjen etter at kapitalkostnadene er dekket.

Begge målene kjennetegnes med at de er relativt lett å måle og kommunisere ut i organisasjonen. Begge sier også noe om fortiden.

Ikke finansielle prestasjonsmål

Ikke finansielle prestasjonsmål er med på å overvinne den svakheten som de tradisjonelle måltallene representerer. Finansielle og ikke finansielle mål kan sammen gi et bedre beslutningsgrunnlag for ledelsen. Samtidig som de kan være med på å knytte strategi og styring sammen. Det er ulike måter å dele opp ikke finansielle mål på.

Følgende fem aspekter ved en virksomhets prestasjonsoppnåelse bør være med som viktige del-mål i målpyramiden som angir hvilke resultat- og prestasjonsmål individene, aktivitetene, prosessene, gruppene, avdelingene og virksomheten samlet sett skal oppnå i planleggingsperioden.

  1. Produkt: Innovasjon, ledelse og kvalitet.
  2. Prosess: Prosess ytelse, ressursbruk og prosesskvalitet.
  3. Marked: Markedsandel og vekst.
  4. Ansatte: Kompetanse, moral og produktivitet.
  5. Kunde: Kunde service, lojalitet og leveringstid.

Det er strategien som må ligge i bunnen for utvikling av prestasjonsmål og utvikling av både finansielle indikatorer og ikke-finansielle indikatorer. Det er ikke alle kvalitative mål som kan kvantifiseres. Dette kan føre til at kvalitative mål blir kvantifisert på en dårlig måte som gjør at man ikke greier å måle det man er ute etter. I dette tilfelle tilfører ikke-finansielle måltall ikke noe til prestasjonsmålingen. De ikke-finansielle måltallene har bare verdi hvis de klarer å oversette de strategiske målene til måltall. 

Flere studier (Banker et. al. 2000, Gosh and Lusch 2000, Huges 2000 et. al.) har vist at bruk av ikke-finansielle er nyttig til bedre resultatoppnåelse. Men det er ikke funnet noe direkte link mellom bruk av ikke-finansielle indikatorer og lønnsomhet.

Det verktøyet som har fått mest oppmerksomhet både teoretisk og i praktisk betydning. Og i forhold til bruk av finansielle og ikke-finansielle måltall er balansert målstyring (BSC).

Systemet ble utviklet av Kaplan og Norton i 1992. Balanced Scorecard er et styringssystem hvor hensikten er å omsette visjon, misjon, verdier og strategier til handlinger. De mente at finansielle nøkkeltall var ineffektive, fordi de ikke målte grad av måloppnåelse godt nok. Balansen i BSC handler om at man måler måloppnåelse over flere perspektiver og måler på både finansielle og ikke-finansielle nøkkeltall.

De fire perspektivene i BSC er: finansielt perspektiv, kunde, interne prosesser og læring og vekst.

Balanced Scorecard har også som hensikt å fokusere de ulike aktiviteter inn mot strategien og mål, samtidig som det hjelper å synliggjøre hvilken påvirkning de ulike enhetene i bedriften har på disse.

BSC skal hjelpe og synliggjøre hvilke aktiviteter som skaper verdi for bedriften. Balance gjenspeiler at det skal være balanse mellom kort-/ langsiktige mål, og mellom de ulike nøkkeltall. Niven (2004) sier i sin forskning at han så at ”best practices” for BSC var innen tre områder: målesystem, strategisk ledelsessystem og som et kommunikasjonsverktøy.

 

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << VerdiregnskapDu Pont-modellen >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ressursledelse
  • Hva er en ressurs?
  • Hvilke ressurser har en virksomhet?
  • Hva er økonomi og økologi, og hvilken sammenheng finnes?
  • Prognoser og busjetter
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Ressursforvaltning
  • Kostnadsanalyse
  • Kostnad-nytte-analyse
  • Inntekt- og lønnsomhetsanalyser
  • Resultatmål
  • Kapitalbehov og kapitalkilder
  • Regnskapet
  • Verdiregnskap
  • Økonomistyring
  • Du Pont-modellen
  • Andre artikler i samme kategori er:

    SWIMA / VRIO - analyse (ressursanalyse)
    En nyttig modell for å analysere ressursene er VRIO-analysen. VRIO er en forkortelse for valuable, rare, imitable and organized.
    Ressursperspektivet
    Ressurs perspektivet er viktig i SV-ledelse fordi ressursene virksomheten har til rådighet avgjør virksomhetens evne til å handle og utfolde seg.
    Kapitalbehov og kapitalkilder
    Å sikre tilstrekkelig kapital til at virksomheten kan betjene sine løpende økonomiske forpliktelser er et av de overordnede målene, noe som forutsetter at vi til enhver tid vet hvilket kapitalbehov vi...
    Hva er en ressurs?
    Ressurs er en kilde til forsyninger som kan anvendes i en prosess til å skape verdier
    Kostnadsanalyse
    Med kostnad menes forbruk av ressurser målt i penger. Dette forbruket må analyseres gjennom kostnadsanalyser. Her lærer du mer om dette.
    Kostnad-nytte-analyse
    En metode der både kostnader og nytte av et tiltak måles i penger. Tiltaket kan være å bytte ut en ressurs i verdiskapningen med et substitutt.
    Du Pont-modellen
    DuPont-modellen er en skjematisk måte å vise hvordan virksomhetens totalrentabilitet blir skapt
    Økonomisjef (CFO)
    Økonomisjefen har det øverste ansvaret for virksomhetens økonomi og ressursforvaltning. utarbeiding av økonomiske mål og -strategier, investeringsplaner, budsjetter og regnskapet
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.