ØKO-modellens ressursbruk


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 9 av 18 artikler om ØKO-modellen
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Ressursene som går med for å skape, selge, distribuere og bruke virksomhetens verditilbud står sentralt i ØKO-modellen. Dette fordi ressursbruken er den enkeltfaktoren som har størst innflytelse for hvor økologisk og ØKO-vennlig virksomhetens forretnings- og verdiskapningprosess er.

Ressurskrav

For å kunne si å ha en økologisk eller ØKO-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell kreves det at:

  1. Virksomheten benytter færrest mulig ikke-fornybare ressurser i fremstillingen, salget, distribusjonen og bruken av verditilbudet som lever av. Aller helst bør det kun benyttes fornybare ressurser.
  2. Verditilbudet må fremstilles, selges, distribueres og brukes med minimalt ressursforbruk, sammenlignet med konkurrentenes verditilbud, uten at dette går utover de forventede kundeverdiene. 

Ressursanalyser

For å kunne få til dette kreves det at det kontinuerlig blir gjennomført ulike former for ressursanalyser for å få til en tilfredsstillende ressursforvaltning. Formålet med disse ressursanalysene er:

  • å bytte ut alle ikke-fornybare ressurser i alle kjerne- og støtteprosess med utelukkende fornybare ressurser, uten at dette går utover de forventede kundeverdiene virksomheten skal levere.
  • å redusere ressursbruken i alle ledd i verdikjedesystemet og i alle prosesser, uten at dette går utover de forventede kundeverdiene virksomheten skal levere. 

Strategiske ressurser

Selv om det er viktig å redusere all ressursbruk for å redusere kostnadene og eliminere all bruk av ikke-fornybare ressurser, er det spesielt de ressursene som kan gi virksomheten varige konkurransefortrinn som er interessante. Dette fordi de avgjør virksomhetens konkurransekraft og lønnsomheten. 

For å avgjøre hvilke ressurser virksomheten har eller kan skaffe seg og som er strategisk viktige fordi de kan gi virksomheten konkurransefortrinn må virksomheten gjennomføre en grundig SWIMA/VRIO-analyse.

Kjerne- og støtteressurser

Ressursanalysene må omfatte alle nivåer i organisasjonen og alt virksomheten holder på med. Først gjelder det å skaffe seg en oversikt over alle:

  1. Kjerneressurser – ressurser som brukes i produksjonen og verdiskapningen av verditilbudet som tilbys kunden. Råmelk og måten råmelken er produsert på er f.eks. meierienes kjerneressurs, mens lastebilene selskapet eier er kjerneressursen til alle langtransport firmaer.
  2. Støtteressurser – ressurser som ikke direkte brukes i produksjonen av produktet eller tjenesten, men som allikevel spiller en viktig rolle for sluttresultatet. Typiske støtteressurser er lokalene, strøm, lager, kantine og renhold.

Selv om alle skjønner at enhver virksomhet har mest å hente ved å bytte ut alle ikke-fornybare og forurensende kjerneressurser med fornybare ressurser som ikke forurenser, men du må ikke glemme at alle har mye å hente ved å gå grundig gjennom alle deres støtteressurser også. Samtidig som dette skaper større troverdighet bak påstanden om at virksomheten er et mer miljøvennlig alternativ enn de konkurrerende alternativene.

For å sikre en best mulig ressurskartlegging og skape eierskap til ideen og engasjement blant medarbeiderne bør ansvaret for ressurskartleggingen delegeres nedover til den enkelte team-, gruppe- og avdelingleder som får i oppgave å lage prosesskart over alle kjerne- og støtteprosesser de jobber jevnlig med og kartlegge alle ressursene som medgår i alle disse prosessene og bruken av dem i detalj.

Når ressursene og ressursbruken er kartlagt bør de som har samlet inn disse opplysningene sette seg ned sammen med sine underordnede og se på hvordan de kan:

  • Bytte ut alle ikke-fornybare ressurser med fornybare ressurser eller hybrid løsninger (en mellomting)
  • Fjerne bruken av ressurser som skaper forurensning og miljøfarlig utslipp og avfallsstoffer 
  • Redusere ressursene som medgår i denne prosessen

Møtelederen må dermed stille deltakerne følgende banale spørsmål for hver ressurs de benytter i en eller annen prosess:

  1. Er dette en ikke-fornybar ressurs eller en fornybar ressurs? Hvordan er den fremstilt? Hvilke ikke-fornybare ressurser er benyttet for å fremstille denne ressursen?
  2. Forurenser denne ressursen eller har den selv blitt skapt gjennom bruk av forurensende ressurser?
  3. Hvilke alternativer finnes? Baserer de seg på bruk av fornybare ressurser og/eller er skapt uten bruk av forurensende og miljøskade ressurser?
  4. Hvor mye bruker vi av denne ressursen hvert år og hvor mye koster den og alternativene?
  5. Hvordan kan vi redusere denne ressursbruken gjennom å endre en eller flere prosesser i prosesskartet?
  6. Hva vil en slik endring kreve av tid, penger og ressurser knyttet til innkjøp av nytt utstyr, opplæring, trening og kvalitetsikring?

Når gruppen er ferdig med sin innsamling, analyse og evaluering av resultatene av ressursbruken, bør de komme med en anbefaling om hvilke endringer som bør gjøres, hva dette vil koste, hvor lang tid dette vil ta, hva som kreves av opplæring, trening og kvalitetssikring. Denne rapporten sendes så til topp-ledelsen som samler inn rapportene fra alle sine avdelinger og grupper.

Når dette er gjort sitter topp-ledelsen med en fullstendig rapport over all ressursbruk i virksomheten, hvilke som bør elimineres, hvordan ressursbruken kan reduseres og anbefalinger om hvilke ressurser de bør byttes ut med. Inkludert en oversikt over hvilken effekt tiltaket vil gi og hva som kreves for gjøre endringen. 

Nå gjenstår det bare for topp-ledelsen å gå igjennom alle rapportene og velge ut hvilken strategi de ønsker å følge for å få en mer ØKO-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell, hvor alt virksomheten sier at de er, faktisk sier og gjør alltid bygger opp under de samme grunnprinsippene som danner virksomhetens omdømme strategi og ØKO-modell.

Før den endelige strategien velges bør alle mellomlederne som står bak rapportene kalles inn for drøfting av resultatene og valg av strategi og tiltak for å skape en mer ØKO-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell. Dette er viktig for å vise dem at deres synspunkter og råd faktisk blir hørt på og tatt til etterretning. Noe som igjen skaper lojalitet og entusiasme ovenfor de endelige beslutningene som treffes. Energien som de trenger for å få alle de andre i gruppen de er ansvarlig for til å ta endringstiltakene til etterretning. 

Kundeverdianalyse

I situasjoner hvor de ikke koster noe mer å gå over til fornybare ressurser fremfor å bruke ikke-fornybare ressurser bør dette alltid gjøres uten unntak. Medfører dette økte kostnader for virksomheten, må virksomheten først gjennomføre en kundeverdianalyse for å avdekke om kundene er villig til å betale mer for verditilbudet ved at det blir mer miljøvennlig.

Er kundene ikke villig til dette bør virksomheten ikke endre ressursbruken, da dette går direkte utover lønnsomheten.

Leverandørkrav

For å sikre at alle innsatsfaktorer og ressurser som jevnlig kjøpes inn og forbrukes oppfyller såvel de økonomiske som økologiske kravene virksomheten stiller til sine leverandører og produktene deres, er det ekstremt viktig at disse kravene dokumenteres og følges av alle innkjøperne i virksomheten. 

Her er det ikke nok å ta leverandørens ord som absolutte sannheter. Ta rutinemessig også noen Google søk for å se hva andre har å si om leverandørens påstander om kravene som settes. Aller helst bør du selv reise til leverandøren og sjekke personlig. Spesielt hvis dette er en av kjerneressursene til virksomheten.

Ressursforvaltning

Dernest gjelder de samme prinsippene for ressursforvaltning som er beskrevet i ressursperspektivet til Systemanalytisk Verdiledelse. Jeg anbefaler derfor at du leser denne artikkelserien for å lære mer hvordan virksomheten bør forvalte sine ressurser for å oppnå en ØKO-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << ØKO-modellens 10 forutsetningerØKO-modellens omdømme >>
    Andre artikler i serien er: 
  • ØKO-modellen er fremtiden forretnings- og verdiskapningmodell
  • Hva er økonomi og økologi, og hvilken sammenheng finnes?
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKO-modellen (ECO-modell)
  • Hvilke virksomheter passer ØKO-modellen for?
  • ØKO-modellen som et strategisk beslutningsverktøy
  • ØKO-modellen må skape konkurransefortrinn
  • ØKO-modellens 10 forutsetninger
  • ØKO-modellens ressursbruk
  • ØKO-modellens omdømme
  • ØKO-modellens forretningside
  • ØKO-modellens forretnings- og inntektmodell
  • ØKO-modellens verdigrunnlag
  • ØKO-modellens forretningsmål og -strategi
  • ØKO-modellens verdiskapningmodell
  • ØKO-modellen krever en lærende organisasjon
  • ØKO-modellens opplæring og belønningssystem
  • ØKO-modellens arbeidsmodell
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Hva er økonomi og økologi, og hvilken sammenheng finnes?
    Definisjon av begrepene økonomi og økologi, samtidig som jeg ser på sammenhengen mellom begrepene.
    ØKO-modellen er fremtiden forretnings- og verdiskapningmodell
    Det overordnede målet til ressursperspektivet å skape en best mulig økonomisk utnyttelse av virksomhetens ressurser, uten at dette går utover naturens økologiske balanse i ØKO-systemet.
    ØKO-modellen må skape konkurransefortrinn
    Effekten vi får ved å besitte og utnytte ressurser eller kompetanseområder som gir virksomheten viktige fordel(er) i konkurransen med andre
    ØKO-modellens arbeidsmodell
    For å få en ØKO-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell implementert i en eksisterende virksomhet bør følgende prosess følges.
    ØKO-modellens verdigrunnlag
    Siden det er menneskene og ikke planene i organisasjonen som skal sette forretningsideen, forretnings- og ØKO-modellen ut i livet, må enhver virksomhet bygge på et verdigrunnlag
    ØKO-modellens forretningsmål og -strategi
    Forretningsideen, forretningmodellen og verdigrunnlaget må støttes av et forretningsmål som angir et overordne økonomisk mål for hele virksomheten og en forretningstrategi som fungerer som et kart som...
    ØKO-modellen krever en lærende organisasjon
    For å kunne lykkes med i foregående punktene i ØKO-modellens forutsetninger kreves det ulike former for endringer internt i organisasjonen
    ØKO-modellens opplæring og belønningssystem
    En gjennomgang av hvilken betydning opplæring og belønningssystemet har for operasjonaliseringen av ØKO-modellen.
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.