Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.

    Denne artikkelen er del 13 av 27 artikler om Forretningsutvikling >> Innovasjon
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Den kreative utviklingsgruppen er den gruppen som skal stå for den kreative prosessen som leder frem til sluttresultatet gruppen er satt til å utføre. Spesielt viktig er denne gruppen for alle prosjekter som går ut på å skape en innovasjon. Dette fordi det er dem som har fått i ansvar til å stå for utviklingen, testingen og lanseringen av den planlagte innovasjonen. 

Spørsmålet blir dermed ikke bare hvordan vi skal organisere utviklingen av innovasjonen, men også et spørsmål om hvem som skal inngå i gruppen som skal stå for utviklingen og hvordan denne gruppen skal organiseres og drives.

Med gruppe menes:

”tre eller flere personer som har et felles mål og som samhandler for å nå dette målet” (Endre Sjøvold 2006, 17).

Gruppens sammensetning

Spesielt viktig er denne gruppens sammensetning hvis gruppen skal utvikle en radikal innovasjon. Dette fordi radiale innovasjoner krever en gruppe som praktiserer dobbelkrets læring. Noe som kreves at gruppen som settes sammen må ha evnen til å gå utenom det vante rammeverket og løsningsrommet som eksisterer idag. Gruppesammensetningen er derfor kritisk for resultatet gruppen er istand til å skape.

Det ideelle er å ha en gruppe med nye perspektiv i forhold til dem virksomheten har lagt til grunn frem til idag og alternativ kompetanse som enten erstatter eksisterende kompetanse eller pares med den. Av den grunn kreves det at gruppen får inn personer som kommer utenfra for å få tilstrekkelig mangfold i gruppen og medlemmer som tenker i nye baner med bruk av nye perspektiver.

Jo større spennet i kompetansen og ekspertisen er i gruppen, jo større er potensialet for lykkes med den radikalt innovasjonen/løsninger viser ett entydig forskningmateriell. Dette fordi ensartede grupper produserer færre ideer, går mindre i dybden og bredden og legger til grunn færre nye perspektiv i sin leting etter løsningene enn en uensartede grupper. som i større grad belyser problemet fra forskjellige synsvinkler og perspektiv.

Stort mangfold og spenningen mellom gruppemedlemmene gir imidlertid også større muligheter for konflikter. Den store utfordringen i gruppen som jobber med en radikal innovasjon blir dermed å håndtere spenningene og konfliktpotensialet i gruppen. Jeg viser her til min artikkelserie om konfliktløsning for å lære mer om dette.

Stillaset rundt kreativt gruppearbeid

Kaufmann (2006) la i 2006 frem 5 faktorer som virker fremmende og 5 faktorer som virker hemmende på problemløsning i grupper. Disse faktorene er:

Fremmende faktorer

1. Heterogenitet – å jobbe i grupper innbyr til naturlig større variasjon i perspektiver og problemløsningsstrategier enn ved å jobbe individuelt. Kaufmann (2006) mener heterogenitet er en positiv faktor der oppgaven er ustrukturert og krever omstrukturering og perspektivskifte.

2. Kognitiv konflikt – kognitiv konflikt gjør det nødvendig å søke alternative løsninger til problemet, og er absolutt en viktig faktor i gruppearbeid. Konfliktene og uenighetene må holdes på et rasjonelt plan slik at det kan danne grunnlag for mer kreative løsninger.

3. Økt motivasjon og mestringsfølelse – mangfoldet i gruppen fører til at de forskjellige evnene, ferdighetene og kunnskapen utfyller hverandre på en positiv måte. Motivasjonen øker, og gruppen kan utnytte verdifulle problemløsningsressurser som ikke blir utløst på individuell basis.

4. Risikotoleranse – i grupper har hvert enkelt individ lettere for å gå til ytterligheter, i den ene eller andre retningen, avhengig av hvor normene i utgangspunktet ligger i gruppen. Dette kaller Kaufmann (2006) for polariseringseffekt. Dersom gruppen har som mål å finne nye og innovative løsninger på et gitt problem, vil det nærmest per definisjon innebære at normen for risiko vil gå i positiv retning. Risikotoleransen justeres opp.

5. Akseptering – nivået for aksept øker betraktelig som følge av deltakelse i beslutningsprosessen. Dette er viktig for effektiv iverksettelse av den beslutningen som treffes. Grunner til dette er større tillit innad i gruppen og til beslutningen, bedre forståelse av hva beslutningen innebærer og bedre forståelse for hvorfor beslutningen ble fattet.

Hemmende faktorer

1. Sosialt trykk og konformitet – konformitet blir en konsekvens av at gruppeatferd stort sett er normdirigert. Kaufmann (2006) hevder at dette setter en stopper for ”avvikende” ideer som kan være essensielt når kreativitet og innovasjon er en del av problemløsningsprosessen.

2. Skjevhet i deltakelse – det blir hemmende for kreativiteten dersom en spesielt aktiv og engasjert person trer frem og dominerer og kontrollerer problemløsningsarbeidet. Gruppetenkningen blir dermed ikke utnyttet til det fulle. 

3. Valens – valens er en subtil og vesentlig hindring for kreativitet i problemløsningsarbeidet i grupper, ved at deltakerne lett kommer i et følelsesmessig tiltreknings- eller frastøtningsforhold til de ulike ideene som kommer frem. Dersom løsningen er akseptabel blir det positiv valens, og dersom løsningen er uakseptabel blir det negativ valens. Valensfaktoren begrenser altså mulighetene for å utnytte gruppens ressurser maksimalt i søkingen etter en kreativ løsning med høy kvalitet.

4. Gruppestørrelse – ofte bør det ikke være mer enn fem-seks individer i en gruppe. Flere enn 10 – 12 individer vil ikke klare å stå i et direkte interaksjonsforhold til hverandre. Grupper som dannes spontant har sjelden mer enn syv medlemmer. Tilskudd av nye individer har større betydning for løsning av vanskelige oppgaver enn lette.

5. Tid – Kaufmann (2006) beskriver dette som spesielt betydningsfullt i praktisk sammenheng. Problemløsning i grupper tar mer tid enn individuell problemløsning, men kvaliteten på løsningen en når frem til i grupper er ofte så høy at den veier opp for tidsbruken og tidskostnadene.

10 forutsetning for kreativitet i grupper

SINTEF (sitert av Stoltenberg 2010:18) har forsket på kreativitet og kommet frem til 10 forutsetninger på hvordan ledere kan slippe løs kreativitet:

  1. Føl deg oppløftet når medarbeidere ikke forventer at du har de beste ideene. De vet bedre!
  2. Beskytt medarbeidere fra byråkratisering.
  3. Led, eller tre tilbake! Gi konstruktiv tilbakemelding.
  4. Sørg for at kreativt ansatte ser det store bildet. Løft frem talentene deres.
  5. Sørg for at medarbeidere på tvers av fagområder skaper et felles språk.
  6. Ha et åpent og personlig forhold til medarbeiderne.
  7. Løft frem og synliggjør medarbeiderne. La opphavsmenn til ideer presentere dem.
  8. Ta sjansen på å handle kjapt på vågale ideer.
  9. Når en idé er for radikal, pust dypt og minn deg på at det er kanskje dette som kan fungere.
  10. Når en idé ikke er radikal nok, spør medarbeiderne om de kan ta ideen videre.

Kaufmann (2006) mener at den beste modellen for å stimulere kreativiteten i en gruppe er gjennom såkalt ”organiske” styringsformen som legger vekt på teamorganisering. Dette kan gjøres ved hjelp av en inspirerende visjon, som klarer å få de ansatte til å føle eierskap til virksomheten og motivere dem til å gjøre visjonen til sin egen lederstjerne i det daglige arbeidet.

Denne lederatferden har Kaufmann (2006: 134-135) oppsummert i de fire I-ene:

  1. Idealisert innflytelse
  2. Inspirerende motivasjon
  3. Intellektuell stimulering
  4. Individualisert oppmerksomhet

Hvor mange bør inngå i gruppen?

Dr. Meredith Belbin (1993) og Lerdahl (2007) mener at det optimale antall gruppedeltakere er 5-6 medlemmer. Flere vil skape et mer kaotisk miljø.

Ellers gjelder de rådene og tipsene jeg har gitt i min artikkelserie om gruppeledelse.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
    Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << Radikal innovasjon i etablert virksomhet«Hit spots» >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjon
  • Innovasjonsformer
  • Innovasjonstyper
  • Åpne og lukkede innovasjonsprosesser
  • Innovasjonsprosessen og innovasjons modeller
  • Innovation Managment
  • Adopsjonsprosessen
  • Diffusjonsprosessen
  • Diffusjonsprosessens hastighet/utvikling
  • Schumpteter sin bølgeteori (økonomisk utvikling)
  • Gründer / entreprenør
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • «Hit spots»
  • Produktutvikling
  • Produktets livssyklus
  • De enkelte trinn i produktutviklingen
  • Ideprosessen
  • Produktutvikling og situasjonsanalyse
  • Produktutvikling og identifisering av forbedringsområder
  • Innovasjonkilder : – Jakten på den gode ideen!
  • Produktutvikling – Idevurdering og økonomiske analyser
  • Produktutvikling og konsept testing
  • Produktutvikling og teknisk utvikling
  • Produktutvikling og markedsføring
  • Implementeringsprosessen
  • PIC – plan (en nedskrevet produktstrategi)
  • Andre artikler i samme kategori er:

    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og Kunnskapssenteret. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.