Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.

    Denne artikkelen er del 8 av 15 artikler om Forretningsutvikling >> Forretningsmål og -strategi
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Coulter (2005) m.fl. sier at strategisk ledelse betyr å formulere og implementere strategier som gjør det mulig å utvikle og opprettholde konkurransefortrinn. Spørsmålet blir da; – Hva er konkurransefortrinn og hva skaper disse fortrinnene?

Mange setter likhetstrekk mellom konkurransekraft og konkurransefortrinn, men dette er ikke det samme, selv om begrepene ligner svært mye på hverandre. La oss derfor starte med å definere dem, så du skjønner forskjellen mellom dem, før vi kommer inn på hva som skaper konkurransefortrinnene vi er ute etter. 

Ressurser + evner = Konkurransekraft

konkurransekraft

Konkurransekraft blir ofte definert litt forenklet som summen av virksomhetens ressurser og evner. Dette fordi hvis virksomhetens ressurser blir brukt på riktig måte kan dette gi store verdier og konkurransefortrinn for virksomheten. Det samme kan virksomhetens samlede evner gi.

Vi kan dermed konkludere med at virksomhetens konkurransekraft er en funksjon av:

hvordan virksomheten bruker sine ressurser og evner i verdiskapningprosessen og markedsføringen av dette verditilbudet.

Målet er å skape varige konkurransefortrinn

Forretningsstrategiens overordnede mål er:

å nå forretningsmålet gjennom å skape varige konkurransefortrinn gjennom å posisjonere, bevege, utvikle den strategiske kjernen riktig i forhold til markedsutviklingen og konkurrentenes konkurransefortrinn. 

Med konkurransefortrinn menes:

effekten vi får ved å besitte og utnytte en eller flere ressurser eller kompetanseområder  som gir virksomheten viktige fordel(er) i konkurransen med andre virksomheter.

Barney (2002)  definerer konkurransefortrinn som grunnsteinen i strategisk ledelse, mens Coulter (2005) sier at det er konkurransefortrinnene som skiller en organisasjon fra en annen.

Konkurransefortrinn vil si at virksomheten har noe som ikke konkurrentene har, at de har noe som gjør virksomheten bedre enn konkurrentene eller at de kan gjøre noe som konkurrentene ikke kan, og som kunden samtidig verdsetter. Verdsetter kunden ikke dette er det ikke noen konkurransefortrinn.

Realiserte og potensielle konkurransefortrinn

Når vi snakker om konkurransefortrinn må vi skille mellom potensielle og realiserte konkurransefortrinn.

Et konkurransefortrinn virksomheten ennå ikke har utnyttet fult ut er et potensielt konkurransefortrinn, mens et realisert konkurransefortrinn er et konkurransefortrinn virksomheten har  eller har hatt og utnyttet. 

Varige og kortsiktige konkurransefortrinn

Når vi skal vurdere om en ressurs eller evne er strategisk viktig eller ikke, må vi se på om den gir virksomheten et varig konkurransefortrinn eller ikke. Vi må dermed skille mellom ressurser og evner som gir virksomheten et varig og kortsiktig konkurransefortrinn.

Har virksomheten f.eks. lavere produksjonskostnader fordi virksomheten har innført ny produksjonsteknologi eller oppnå spesielt gunstige innkjøpsbetingelser, er dette noe konkurrentene lett kan kopiere. Dette er derfor ikke varige konkurransefortrinn av strategisk betydning.

Når forretningsstrategien skal velges er vi opptatt av å identifisere de strategiske ressursene og evnene virksomheten har, for så å se på hvordan disse ressursene og evnene best bør utnyttes de neste 3-5 årene. Dette fordi kilden til varige konkurransefortrinn hovedsakelig ligger i måten virksomheten bruker sine ressurser.

Hvordan skape konkurransefortrinn?

For å kunne oppnå f.eks. utmerket effektivitet, kvalitet, innovasjon, informasjon og kunderespons som anses som viktige kilder til konkurransefortrinn, må selskapet også være i besittelse av et sett av ressurser og evner for å kunne bygge opp den særegne kompetansen som gir mulighet for konkurransefortrinn gjennom produktdifferensiering eller kostnadslederskap.

ressurser

Ressurser kan være finansielle, materielle eller immaterielle, og de avgjør virksomhetens evne til å handle og utfolde seg. Med evner menes virksomhetens dyktighet til å koordinere og utnytte sine ressurser på en verdiskapende og effektiv måte. Disse evnene ligger i virksomhetens organisasjonskultur, organisasjonsstruktur, rutiner, prosedyrer og regler, det vil si måten de leder sine interne prosesser for å nå organisasjonens mål. Virksomhetens evner omfatter dermed forhold som:

  • virksomhetens prosesser med alle relasjoner, samhørighetsforhold og aktiviteter som inngår i dette prosess-systemet
  • strukturer og kultur
  • akkumulerte kompetanse og erfaringsgrunnlag
  • motivasjon (vilje og energi for å nå et mål)

For å skape konkurransefortrinn må vi dermed enten besitte unike ressurser eller ha evner som konkurrentene ikke har og vi må klare å bruke disse ressursene og evnene som skiller virksomheten ut fra sine konkurrenter på måter som er viktige for kundene når de skal treffe et valg om kjøp av dette produktet eller tjenesten.

Drivere for konkurransefortrinn

De vanligste driverne til varige konkurransefortrinn er:

  1. Kostnadslederskap – lavere kostnader enn konkurrentene
  2. Differensiering på viktige kundeverdier – skille seg ut fra konkurrentene på unike og viktige kundeverdier, sett med kundens øyne.
  3. Teknologiske fortrinn i form av patenter og bedriftshemmeligheter som konkurrentene ikke kan nyttiggjøre seg av.
  4. Informasjon i form av akkumulerte kunnskaper, kompetanse, erfaringer, informasjonssystemer, business intelligence og måten virksomheten virksomheten nyttiggjør seg av denne informasjonen til daglig.

Kostnadslederskap krever at virksomheten har en eller flere av følgende fordeler via a vis sine konkurrenter:

  1. Lavere innkjøpspriser på ressursene som inngår i verdiskapningprosessen
  2. Høyere grad av stordriftsfordeler, automatasjon og digitalisering av verdiskapningprosessen som gir seg utslag i en mer effektiv og rimeligere verdiskapningprosess og markedsføring av verditilbudet.

Differensiering på viktige kundeverdier er den mest brukte forretningstrategien, og normalt ligger kilden til denne differensieringen i overlegen:

  • effektivitet
  • kvalitet
  • omdømme/image
  • design og sortiment
  • innovasjon
  • kunderespons og service

De overnevnte sammenhenger kan sammenfattes i følgende modell som viser kildene til konkurransefortrinn og superprofitt.

kilde-konkurransefortrinn
Røttene til konkurransemessig fordel. Kilde: Hill & Jones, 2004

Gerilja synet på konkurransefortrinn

Gerilja-synet er den nyeste tilveksten til synet på konkurransefortrinn. Utgangspunktet her er at det kun er mulig å oppnå midlertidige konkurransefortrinn på grunn av all uforutsigbarheten og den hurtige utviklingen i teknologien som hersker i mange markeder og bransjer idag.

For at virksomheten skal oppnå suksess i følge gerilja synet må de være dyktige til å tilpasse seg stadig raskere endringer, og legge vekt på dynamiske strukturer, slik at de ved uforutsette hendelser raskt kan skifte retning og overraske sine konkurrenter og kunder med uforutsette strategiske handlinger som utformes for å holde konkurrentene utenfor likevekt. Med andre ord, opptre som en geriljaenhet. Ut fra dette synet vil den suksessrike organisasjonen gjentatte ganger måtte utforme nye konkurransefortrinn basert på nye ”spilleregler” og ulike eiendelskombinasjoner.

SVIMA-testen avgjør konkurransefortrinnets holdbarhet

For å vurdere om en ressurs er et varig konkurransefortrinn eller ikke eller for å endre et kortlivet konkurransefortrinn til et varig konkurransefortrinn, er det påkrevd at ressursen består SVIMA-testen(Jakobsen og Lien 2001). Det vil si at den må være:

  • Sjelden (S): Ressursen må være sjelden. Det vi at konkurrentene ikke har den eller at de ikke har tilgang til den i samme grad som virksomheten
  • Viktig (V):  Ressursen må være viktig. Det vil si at den har effekt på virksomhetens kostnander og/eller inntekter, samtidig som kunden må anse ressursen som en viktig kundeverdi.
  • Ikke-imiterbar (I): Det må ikke være enkelt for konkurrentene å kopiere eller skaffe seg ressursen eller erstatte den med noe annet.
  • Mobilisert (M): Det må være mulig å ta ressursen i bruk i virksomhetens verdiskapningprosess.
  • Approprieterbar (A): Den økonomiske verdien som skapes av ressursene må være til fordel for virksomheten, ikke for andre.

Alle ressursene har ulike egenskaper som kan bidra til at virksomheten utvikler et konkurransefortrinn. Kravet som stilles for at de skal kunne gi varige konkurransefortrinn er at:

Ressursene må være verdifulle, sjeldne, mobiliserbare, ikke kopierbar og vanskelig å substituere.

Når en ressurs er verdifull for virksomheten, bidrar den til å utnytte mulighetene, og den er sjelden hvis ressursen er unik og kostbar å skaffe seg. Har virksomheten ikke kopierbare ressurser er det vanskelig for andre bedrifter å kopiere virksomheten og man får dermed et unikt konkurransefortrinn. Den siste egenskapen er substituerbarhet, hvor bedriftens ressurser ikke kan erstattes av andre ressurser. Tilgang på ressurser og anvendelse av dem kan være viktige kilder for innovasjon.

Konkurranseanalysen avgjør de strategiske valgene

For å avgjøre hvilken differensieringstrategi virksomheten bør velge eller om det er mulig å gå for en kostnadlederstrategi, kreves det at virksomheten på forhånd har gjennomfører en grundig konkurranseanalyse

Å gjennomføre en konkurrentanalyse vil si:

å gjennomføre en undersøkelse hvor virksomheten måler hvilken kundeverdi (sett med kundens øyne) virksomheten tilfører kundene i forhold til sine konkurrenter, sett i forhold til konkurrentenes kostnads- og inntektsnivå.

Med kundeverdi menes:

Alt kunden legger vekt på i forbindelse med anskaffelse og bruk av et produkt eller tjeneste (på et psykologisk, sosialt og funksjonelt nivå).

I vurderingen av de ulike mulighetene som konkurrentanalysen avdekker, må de enkelte mulighetene vurderes etter om dette kan bli et reelt konkurransefortrinn for virksomheten eller ikke. Samtidig som vi vurderer om det er mulig å oppnå en av følgende fordeler:

  • Lavere kostnad eller gunstig forskjell i en periode
  • Innovatør (”først ute”) fordeler; Læring, enerett, standard, låse kunder osv.
  • Mulighet for gunstig bransjestruktur
  • NR 1 posisjon i fremtidig lønnsomme segmenter og nisjer.

Forretningstrategier

De to mest brukte forretningsstrategi modellene for å skape konkurransefortrinn er:

  1.  Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  2. Porters generiske konkurrentstrategier

To strategi modeller jeg vil ta for meg i de to påfølgende artiklene.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
    Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << ForretningstrategiMiles og Snows generiske forretningsstrategier >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsmål og forretningstrategi
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Forretningsmål
  • Resultatmål for selskaper
  • Resultatmål for selvstendige resultatenheter
  • SMART og HD Cord krav til et mål
  • Forretningstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Strategiske retninger for den strategiske kjernen
  • Strategiske hovedhindringer
  • Hvordan velge rett forretningstrategi?
  • Lansering strategi
  • Implementeringstrategi
  • Andre artikler i samme kategori er:

    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og Kunnskapssenteret. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.