Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.

    Denne artikkelen er del 27 av 45 artikler om Vitenskap >> situasjonsanalyse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Kjerneanalysen er et redskap for å forstå elementene som gir konkurransefortrinn i konkurranseanalysen, og viser hvilke nye integrasjonmulighester som kan være aktuelle i forhold til bedriftens strategiske kjerne.

Porters posisjoneringmodell som bygger på ovenstående kjerneanalyse, legger vekt på eksterne konkurransekrefter og etablering av barrièrer for å verne bedriften mot konkurranse. Reve (1990) bygger på Porters posisjoneringmodell, men mener at denne modellen ikke fanger opp interne, atferdsmessige forhold. Ved å trekke inn transaksjonteori (Williamson 1975, 1985) og agentteori (Fama 1980) har Reve utviklet en kontraktteoretisk modell – en integrert strategimodell som har to hovedelementer:

  • Strategisk kjerne
  • Strategisk allianser

Den strategiske kjernen består av:

verdiskapningprosesser som er internalisert gjennom interne kontrakter og organisatoriske incentiver.

Strategiske allianser består av:

eksterne prosesser og kompetanse som styres gjennom intern organisatoriske kontrakter og incentiver.

Strategisk ledelse består i å finne den mest effektive organisering av verdikjeden, organisasjonsstrukturen og de markedsbaserte prosessene. Kontakter spiller en viktig rolle i denne prosessen.

Omfanget av den strategiske kjerne bestemmes av økonomiske forhold som sterkt påvirkes av teknologien: oppstgrøms- og nedstrøms integrering, skala- og breddeøkonomi.

Tilsvarende gjelder for alliansedannelser: oppstrøms, nedsrøms, horisontalt mot konkurrenter og horisontalt mot substitutter.

Kombinerer vi de to strategimodellene får vi en integrert modell for strategisk ledelse som vist under.

Figur – Integrert modell for strategisk ledelse (Reve 1990).

I Reves beskrivelse står integrasjonaspektret sentralt. Ekspansjonen skjer ut fra kjernekompetansen i de fire retningene som er vist i modellen over; oppstrømsintegrasjon mot leverandører, nedstrøm integrasjon mot kunder, horisontal integrasjon mot inntrengere og diversifisering mot substitutter.

Driverne er økonomiske krefter; stordriftsfordeler og samdriftsfordeler. I tillegg til stor- og samdriftsfordeler vil innovasjonsevnen spille en stor rolle i nettverkøkonomien.

De økonomiske kreftene påvirkes av teknologiske forhold, og de endrede prosesseffektivitet og transaksjonskostnader.

Med økt prosesseffektivitet som følge av teknologiens stordriftsfordeler og reduserte transaksjonskostnader i de nye elektroniske markedene ser vi idag en tendens til vertikal segmentering av verdikjeden snarere enn integrering. Produksjons- og distribusjonssiden disintegrerer, samtidig som nye nye mellomledd oppstår i distribusjonssystemene som bygger kunderelasjonene og kundeverdier de nye teknologiske mulighetene gir.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
    Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << Konkurranseanalyse («5 forces»)Verdiskapningprosessen >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Situasjonsanalyse
  • Hvordan gjennomføre en situasjonsanalyse?
  • Del 1: Pilotundersøkelse
  • Del 2: Hovedundersøkelsen
  • Samfunnsvitenskaplig metode
  • Anbefalt arbeidsmodell for situasjonsanalysen
  • Situasjonsanalysens metodiske forutsetninger
  • Situasjonsanalysen og planens rammebetingelser
  • Forskningsbudsjett
  • Forskningskompetanse
  • Tidsplan
  • Identifiser beslutningssituasjonen og beslutningalternativene
  • Valg av problemstilling til situasjonsanalysen
  • Definisjon av nøkkelbegreper i problemstillingen
  • Synkron- eller diakron analyse?
  • Situasjonsanalysens databehov
  • Hvilke enheter og variabler må inngå i situasjonsanalysen?
  • Interessentkart
  • Hvilken informasjon trenger du å samle inn i situasjonsanalysen?
  • Valg av forskningsdesign og analyseplan
  • Valg av metode for datainnhenting til situasjonsanalysen
  • Situasjonsanalysens dataanalyse
  • Corporate Goverment analyse
  • Ressurser og konkurransefortrinn
  • KIKK modellen
  • Konkurranseanalyse («5 forces»)
  • Kjerneanalyse
  • Verdiskapningprosessen
  • Verditilbud analyse
  • Kundeverdi og kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrisen («dyktighet/viktighet» matrisen)
  • Gap-modellen (analyse)
  • Profilkart
  • Analyser av markedet
  • Markedskart (målgruppekart)
  • Segmentanalyse
  • Cluster-analyse
  • PESTEL – analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Sektorplan analyse av arbeidsbetingelsene
  • Diamantanalyse
  • Prognosering
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Feilkilder og usikkerhet ved situasjonsanalyser
  • Situasjonsanalyse og rapportskriving
  • Oppfølging av situasjonsanalysen
  • Andre artikler i samme kategori er:

    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og Kunnskapssenteret. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.