Domene og webhotell fra OnNet.no

Ledelse

Hva er felles for en organisasjon?

Organisasjoner, uansett om de er store eller små, og uansett hva de arbeider med, har visse fellestrekk. Disse fellestrekkene er

  • samordning og arbeidsdeling (organisasjonsstruktur)
  • mål og strategi
  • ledelse
  • rekruttering, opplæring og belønningsystemer
  • samspill med omgivelsene
  • kultur, arbeidsmiljø, interessekonflikter og kamp om knappe ressurser

Samordning og arbeidsdeling

En organisasjon oppstår fordi en gruppe mennesker kan løse oppgaver på en bedre måte enn enkeltmenneske. De enkelte menneskene i organisasjonen har forskjellige ressurser, ferdigheter og evner som gjør at de kan løse store og kompliserte oppgaver hvis de er mange nok og samarbeider om å løse oppgaven. Det må lages en organisasjonsplan som viser hvordan organisasjonen skal fungere, og hvordan arbeidet skal fordeles og samordnes, slik at alle vet hva de skal gjøre. 

  • Hvordan fordele arbeidet i organisasjonen?
  • Hvordan samordne arbeidet i organisasjonen?

For at organisasjonen skal fungere, må det utarbeides organisasjonskart som forteller hvordan organisasjonen er bygd opp og fungerer, og det må utarbeides arbeids og stillingsinstrukser som nøyaktig forteller hva hver enkelt medlem skal gjøre. Alle disse forholdene kaller vi med en fellesbetegnelse for “organisasjonsstruktur“.

I en liten organisasjon, for eksempel en militærtropp, kreves det forholdsvis liten samordning. Organisasjonen er oversiktlig, og alle kjenner sin plass og sine oppgaver. Det er noe helt annet med et stort industriprosjekt. Foruten å samordne enkeltindividenes innsats, må innsatsen deres samordnes ved virksomhetens øvrige verdikjede. Sentralt står grensesnittet mellom menneskene og maskinene, og menneskene og teknologien organisasjonen benytter. Dernest må man ikke glemme at alt organisasjonen er, gjør og sier stemme overens for at markedet og kundene skal få tillit til organisasjonen. Selve forutsetningen for å få i stand et økonomisk samarbeid (f.eks. handel/kjøp) mellom organisasjonen og kundene i et marked. Dette krever helhetlig tenking og krever at organisasjonsplanen sees i sammenheng med såvel virksomhetens forretningsplan, markedsplan og øvrige planer organisasjonen måtte ha utviklet.

Mål

Et arbeid uten mål har ingen mening. Skal organisasjonen ha noen mening for medlemmene, må organisasjonen ha ett eller flere mål som den arbeider mot. Mål som er kjent for medlemmene og som de stiller seg bak. Kun da er det mulig å nå målene ledelsen setter. Men å ha mål å jobbe mot er ikke nok. Organisasjonmedlemmene trenger også en strategi som forteller hvordan målene skal nås (et kart som viser veien til målet).

Målene organisasjonen arbeider mot avhenger av type virksomhet og en rekke situasjonsbestemte faktorer. For at målene skal fungere som et styringsinstrument, må de ikke være for generelt utformet. De bør være så konkrete at det ikke er tvil om hva som menes, og gjerne deles opp i delmål. Vi har derfor utviklet generelle regler et mål må oppfylle for å kunne brukes som et styringsmål.

Ledelse

Alle organisasjoner må ha en eller annen form for ledelse. I noen organisasjoner, for eksempel i en militæravdeling, er ledelsen nokså autoritær. Det vil si at lederen tar de fleste avgjørelsene uten å konferere med de andre medlemmene. I andre organisasjoner, for eksempel i moderne bedrifter, er ledelsen mer demokratisk, slik at de ansatte får anledning til å påvirke beslutningene.

En organisasjon er gjerne organisert som en pyramide som er inndelt i flere nivåer. Øverst sitter toppledelsen. Mellomlederne befinner seg på nivåene under. Jo høyere opp i pyramiden de sitter, desto mer myndighet har de. Hovedoppgavene til toppledelsen er å organisere virksomheten, motivere underordnede, fordele arbeidet og ta beslutninger, slik at organisasjonen når sine mål. Å gjøre dette er imidlertid lettere sagt og gjort, da det ikke finnes noen fasitsvar på:

Det vi vet er at ledelse er situasjonsbestemt. Den lederstilen som passer for en bedrift i en gitt situasjon trenger ikke å passe for en annen bedrift i samme situasjon eller samme bedrift i en annen situasjon. Når teoretikere allikevel prøver å utvikle ledelseteorier så skyldes dette at de gir ledere gode råd og retningslinjer om hvordan de bør tenke og angripe utfordringene de står ovenfor gjennom å gi et forenklet bilde av virkeligheten.

Det store spektre av ledelseteorier som er utviklet de siste 5o-årene kan sammenfattes i 4 ulike lederstiler:

Ingen av disse ledelsestilene er den “korrekte”, men hver av dem inneholder deler av “sannheten” og vil være den korrekte i ulike situasjoner. Skal du lykkes som leder må du derfor beherske alle disse fire lederstilene og velge hvilken stilen du skal bruke etter situasjonen du står ovenfor. Dette kalles integrert ledelse, og er antagelig den eneste ledelsestilen som alltid vil fungere. Dette fordi dette ikke er noen ledeleseteori, men en ledelsesfilosofi som gir retningslinjer omkring hvordan du skal tenke på lederskapet i organisasjonen.

Samspill med omgivelsene

Ingen organisasjoner lever i et lukkes system. Alle organisasjoner er avhengig av omgivelsene rundt dem. Skal organisasjonen nå målene sine, forutsetter det et samspill med enkeltpersoner eller organisasjoner utenfor egen organisasjon.

Eierne investerer penger i bedriften mot en viss avkastning. Långiverne yter kreditt mot renter. Medarbeiderne leverer arbeidskraft mot lønn. Leverandørene leverer varer og tjenester, som de får betalt for. Distributørene kjøper varer og tjenester som de bringer videre ut i markedet slik at de blir tilgjengelige for kundene. Kundene sørger for bedriftens inntekter mot at bedriften leverer varer og tjenester som de har nytte av. Stat, fylke og kommune mottar skatter og avgifter både fra dem som er ansatt og fra selve virksomheten.

Disse forholdene kaller vi med en fellesbetegnelse for markedssystemet, og er forhold organisasjonens ledelse alltid må holde seg oppdatert mot, slik at de på et tidligst mulig tidspunkt kan bli klar over potensielle muligheter og trusler i omgivelsene som kan påvirke organisasjonen på en positiv eller negativ måte. Alle organisasjoner trenger derfor gode markedsovervåkning systemer som raskt og rimelig fanger opp og varsler om vesentlige endringer i organisasjonens interne- og eksterne arbeidsbetingelser.

Fagområder og ledelsesverktøy som business prosess reenginering, Informasjon-Reesurs-Forvaltning, markedsanalyser, business intelligence,  big-data og kundedata fra eget salgs- og markedsføringsystem blir derfor stadig viktigere for moderne organisasjoner for å unngå å komme i dissonans med markedet. 

Rekruttering, opplæring og belønningsystemer

Skal organisasjonen kunne oppstå og bestå over tid kreves det et system for rekruttering og opplæring av nye medlemmer i organisasjonen. En fotballklubb vil kontinuerlig være på utkikk etter nye spillere med spisskompetanse som kan være med på å heve laget i deres innsats mot å nå sine mål (f.eks. vinne et seriemesterskap). Likeledes vil en skoleklassen hvert år være på utkikk etter å få nye elever etter hvert som de eksisterende blir uteksaminert, samtidig som de må få ansatt nye kompetente lærere etterhvert som de eksisterende slutter eller går av med pensjon.

I dagens konkurransesamfunn hvor kundene stiller stadig større krav til produktene de kjøper og organisasjonene som leverer dem, blir det stadig viktigere å lykkes med å rekruttere de rette medlemmene til sin organisasjon, men å rekruttere de rette personene er ikke nok. De må også læres opp og trenes for å passe inn i organisasjonen og måten organisasjonen arbeider og samordner arbeidet sitt på for å nå sine mål. Rekruttering og opplæring går derfor hånd i hånd.

Og sist men ikke minst, så trenger alle organisasjoner et belønningsystem. Ingen jobber eller yter noe uten å få noe igjen. Belønningen trenger ikke å bare være penger, selv om dette er den mest vanlige avlønningsformen. Belønningen kan være hvilket som helst incitament som gjør oss motivert til å utføre jobben vi er satt til. Det store spektret av incitamenter kan grovsorteres slik:

Kultur, arbeidsmiljø, interessekonflikter og kamp om knappe ressurser

Skal medlemmene i organisasjonen kunne utvikle seg til å bli effektive og lønnsomme medlemmer, kreves det at de trives og er motiverte, samtidig som de kjenner til hvordan organisasjonen fungerer som en maskin, og hvor viktig tannhjulet de selv utgjør er i denne maskinen.

Selv om målet er å få organisasjonen til å fungere som en velsmurt maskin, kan man ikke behandle organisasjonmedlemmene som maskiner. Det skaper passivitet, motstand, frykt, manglende kreativitet, ansvarsfraskrivelse, sykdom og en rekke andre negative reaksjoner som man ikke ønsker på en moderne arbeidsplass.

Ønsker man å skape en effektiv organisasjon som skaper økonomiske resultater over gjennomsnittet gjelder det å bygge opp en bedriftskultur som gjenspeiler organisasjonens forretningside og sjel. Dette gjøres gjennom planlagt og veloverveid bruk av ritualer og seremonier, myter, metaforer, humor og lek, samt fortellinger og eventyr i den operative ledelsen av organisasjonen. Den symbolske rammen har lært oss å ikke undervurdere kulturens og ritualenes betydning i moderne ledelse.

Mens bedriftskulturen fungerer som en overordnet paraply på hvordan “vi gjør ting her“, forteller arbeidsmiljøet hvordan disse forholdene fungerer i praksis og hva som motiverer medlemmene til å utvikle seg og skape resultater utenom det normale dag etter dag. Human – resource forskere har lært oss at folk motiveres til å yte mer gjennom frihet under ansvar, jobb-berikelse, deltakerstyring, selvledelse og positivt lederskap, selvstyrte arbeidsgrupper i organisasjonen og gruppeatferd i organisasjonen.

I alle organisasjoner vil det være en varig kamp om knappe ressurser som skyldes interessekonflikter som skaper ulike koalisjoner i organisasjonen. Kjøpslåing og forhandlinger vil derfor alltid være en naturlig del av hverdagen i alle organisasjoner, hvor  vinneren vil være dem som lykkes å bygge nettverk og koalisjoner som støtter dem under forhandlingene om de knappe ressursene.

Den kloke lederen skjønner at de ikke kan bare bruke de 4 tradisjonelle fortolkningsrammene, men legger også til grunn den system-analytiske rammen som den femte rammen som går på tvers av de fire første, og praktiserer integrert ledelse som ledelsesfilosofi.

Kjetil Sander
Kjetil Sander
Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.

LIGNENDE ARTIKLERMER FRA FORFATTEREN