Selv om forandringer er like naturlig som livet selv, vil organisasjonmedlemmene ofte kjempe i mot forandringene med nebb og klør. Forandring fryder ikke – i hvert fall ikke uten at vi er sikre på hva forandringene fører til. Vi vet hva vi har, men er usikre på hva forandringene vi vil føre til.
Systemer, stillinger, titler, faginteresser, organisasjonsplaner, stillingsbeskrivelser o.l. blir derfor brukt som tunge virkemidler for å unngå interne forandringer. Satt på spissen kan vi derfor si at de samme virkemidlene som har gitt organisasjonen suksess hittil, er potensielle trusler mot fremtidig omstilling.
For å få til forandringer i en organisasjon er det påkrevd at hvert av forandringproblemene blir koblet sammen med en passende løsning. I motsatt fall vil de planlagte forandringene slå feil eller virke mot sin hensikt. Alle endringer i en virksomhet, stor eller liten, må støttes opp av en implementeringsplan (implementeringstrategi) som forklarer hvordan planen, systemet eller endringen skal gjennomføres og implementeres som en naturlig del av den eksisterende organisasjonen og verdiskapningprosessen. Implementeringsplanen MÅ angi:
- Hvordan strategien, planen eller endringen skal implementeres i organisasjonen
- Angir hvilke konsekvenser planene og endringene vil få for den enkelte ansatt
- Hvordan den enkelte ansatt skal få nødvendig opplæring i å mestre de nye løsningene
- Når opplæringen skal skje og hvem som har ansvaret for gjennomføringen
Jeg anbefaler at du i denne sammenheng leser følgende artikler:
- Hvorfor er det vanskelig å gjøre endringer i en organisasjon?
- Hvordan endre en organisasjon?
- Endringsledelse
- Endringmodeller
- Organisasjonsutvikling
- Strategi O / ”bottom-up”
- Strategi E / ”top-down”
Du leser nå artikkelserien: Markedsplan
