Innholdsfortegnelse
Ledere skal gi arbeidet mål og mening
Å gi arbeidet vårt mål og mening er en viktig lederoppgave. Vet vi ikke hva som er formålet med arbeidet vi utfører føles arbeidet meningløst og de-motiverende. Dette er innlysende. Ingen starter et firma uten at de vet hvorfor de gjør det og hva de skal lage og/eller selge. Det samme gjelder medarbeiderne til en virksomhet. De må også få vit hva som er meningen med sitt arbeid og hvilke mål de forventes å nå.
Problemet er bare at både virksomheten og omgivelsene endrer seg over tid, noe som kan gjøre at de gamle visjonene og målsetningene ikke lenger forteller like klart hva formålet med arbeidet er. Enhver ledere må derfor evaluere målene virksomheten og de enkelte medarbeiderne arbeider mot regelmessig for å sjekke om målene blir nådd og om de er like relevante målekriterier for medarbeidernes innsats nå som når.
Å vite hva som forventes av den enkelte er viktig, da det er dette målet innsatsen til den enkelte vil bli vurdert mot. Både av individet selv, lederen og medarbeiderne. Vi trenger derfor en leder som forteller oss hva som er formålet med arbeidet og hva som forventes av oss (personlig mål). Før dette er på plass er det umulig å skape en fungerende organisasjon.
Lederen skal gi oss roller og samordne arbeide til et større resultat
Siden vi etablerer en virksomhet fordi vi ønsker å skape en organisasjon som består av mennesker som kan fordele og samordne arbeidet sitt på en måte som gjør det mulig for dem i fellesskap å skape resultater ingen av dem ville klart på egenhånd, trenger vi en leder som kan fordele oppgavene på rollene, og samordne enkeltinnsatsen til et større helhetlig resultat.
Skal det være mulig å skape et resultat som er større enn enkeltindividets forutsetninger, krever det at arbeidet til den enkelte settes inn i et større system, hvor innsatsen til hver enkelt blir koordinert og samordnet med innsatsen til de andre, for å skape det ønskede sluttresultatet (målet). Noe som igjen forutsetter en viss grad av struktur (kjente, faste handlingsmønstre), delegering og samordning av arbeidet som skal utføres.
Enhver organisasjon og gruppe trenger derfor en leder som setter opp dette systemet vi kaller verdiskapningprosessen. Et system som fordeler og samordner enkelt innsats til en felles innsats på en mest mulig effektiv måte.
For å oppnå trenger organisasjonen en leder som fordeler arbeidet på ulike roller (stillinger) som settes inn en større organisasjonstruktur. Roller som er knyttet sammen til hverandre med klare ansvars- og kommandolinjer mellom rollene, såvel internt som i forhold til omgivelsene.
Anbefalt tillegglitteratur:
Lederen skal gi oss kartet som viser veien til målet
Foruten å vite hva vi skal gjøre og hvilket ansvarsoppgaver vi har, trenger vi et kart som viser veien til målet. En beskrivelse av hva som forventes av oss (individuelle mål) og hvordan dette arbeidet skal utføres. Inkludert en angivelse av hvilke virkemidler og ressurser som skal eller kan brukes/forbrukes. Dette arbeidet kalles å skape en “gjennomsiktig ledelseprosess”, og anses idag som en helt sentral lederoppgave.
Vi trenger derfor ledere som kan sette opp planer (strategier) for hvordan organisasjonen skal nå sine målsetninger, sammen med detaljerte jobb- og prosessbeskrivelse for den enkelte.
For å daglig leder starter dette arbeidet med at virksomheten ved jevne mellomrom går igjennom sin strategiske planlegging (langtidsplan) som resulterer i en Forretningsplan for hele virksomheten, og som er et resultat av en lang rekke del-planer som enten er utledet av forretningsplanen eller som bygger opp under forretningsplanens mål og strategi (avhengig av om vi ønsker å angripe problemstillingen med en “break-down“eller “build-up” metode.
Anbefalt tillegglitteratur:
- Skape en gjennomsiktig ledelseprosess
- Strategisk planlegging
- Forretningsplan
Lederen skal fjerne usikkerhet og skape trygghet
Vet vi ikke hva som forventes av oss eller hvordan vi skal utføre arbeidet vårt på en tilfredsstillende måte blir vi usikre. Dette er en helt naturlig menneskelig reaksjon på usikkerhet. I situasjoner hvor vi føler oss usikre trenger da hjelp, og kilden til hjelpen er lederne. De skal hjelpe oss, slik at vi føler oss mindre redde og utrygge. Lederens oppgave er å fortelle sine medarbeidere hva de skal “tenke, mene og gjøre” når de er usikre, slik at de alltid vet hvilke forventninger som stilles til dem og hvordan virksomheten ønsker at de skal løse sine arbeidsoppgaver og -utfordringer.
Dette gjøres ikke bare i form av formelle mål, strukturer, strategier, rollefordelinger, stillingsinstrukser, håndbøker o.l. formelle tiltak, men også i form av dannelse av en felles organisasjonskultur som inneholder et verdigrunnlag og normer som gir medarbeideren den veiledningen de trenger i usikre stunder, mot en felles avtalt visjon. Det siste er minst like viktig som det første.
Vi kan si at jo mer usikker situasjonen føles, jo viktigere er det at vi har en leder som kan guide oss igjennom usikkerheten ved å fortelle oss hva vi skal gjøre, slik at vi føler oss trygge på at vi klarer å beherske oppgaven vi er satt til.
Trygghetsbehovet er et av menneskets 5 grunnleggende behov, faktisk er det bare de fysiologiske behovene som er mer grunnleggende enn behovet for trygghet. Trygghet i denne sammenheng reflekterer ikke bare til de lovpålagte bestemmelsene om HMS (Helse, miljø og sikkerhet) og lov om intern kontroll, men også om å skape personlig trygghet. Selve forutsetningen for trivsel, selvfølelsen, personlig utvikling, beslutningsevnen og arbeidsmoralen. Alt faller imidlertid inn under lederens ansvarsoppgave.
Lederen skal gi oss opplæring
For å utføre arbeidet på forventet måte forutsettes det selvfølgelig at vedkommende får en grundig opplæring i hvordan dette skal gjøres. Noe som er en viktig lederoppgave. Det samme er kompetanseutvikling som går ut på å holde kompetansen til alle medarbeiderne oppdatert og tilføre dem ny kompetanse som organisasjonen kan bruke til å oppnå konkurransefortrinn og/eller nye kundeverdier med.
I dagens kompetansesamfunn, hvor de ansattes kunnskap og erfaring, og måten de bruker den på, omtrent er det eneste konkurrentene ikke kan kopiere, er kontinuerlig kompetanseutvikling av alle ansatte på alle nivåer et stadig viktigere konkurransefortrinn. De fleste virksomheter er derfor idag opptatt av å prøve å skape det vi kaller en lærende organisasjon som kontinuerlig lærer av sine feil for å unngå at de gjentas i fremtiden og kjennetegnes av informasjonsdeling på tvers av organisasjonslinjene.
Anbefalt tilleggslitteratur:
Lederen skal skap en ønsket verdibasert organisasjonskultur
Organisasjonskulturen er selve grunnmuren i virksomheten, da den angir hvem vi er (identitet), hva vi gjør (oppgave), hvordan vi skal tenke (holdninger), hvordan vi gjør det (normer og rolleforventninger) og hva som forventes av den enkelte (verdigrunnlag). Denne kulturen er felles for alle som jobber i virksomheten og danner på den måten de grunnleggende kjennetegnene til organisasjonen og forklarer dens effektivitet, innovasjonsevne og resultater.
Alle virksomheter har en organisasjonskultur, men ikke alle er like bevisst på hva den består av. Siden kulturen er uskrevne verdier, normer og roller som alle tar for gitt, er det ofte vanskelig å definere og styre kulturen i ønsket retning. Å sette opp en norm for “ønsket organisasjonskultur” og lage en strategi for hvordan virksomheten skal klare å skape en slik organisasjonskultur er topp-lederens sitt ansvarsområde.
Anbefalt tillegglitteratur:
Lederen skal være et forbilde for oss (rollemodell)
Vi trenger alle forbilder vi kan se opp til og som gir oss rettledning når vi er usikre på hva som er den rette beslutningen i forhold til forventningene som stilles for oss. Et behov som gir seg utslag allerede fra vi er født, uten kunnskaper om noe som helst. Vi trenger en mor og far som vi kan lære av. Tilsvarende rollemodeller trenger enhver organisasjon.
En viktig lederoppgave er derfor å være et forbilde for sine medarbeidere. Lederen skal motivere oss til å prestere resultater over gjennomsnittet og hjelpe oss med å finne tilfredsstillende svar på spørsmål om hva vi skal tenke, mene og gjøre i usikre situasjoner. Samtidig som de skal hjelpe oss i å få øye på nye muligheter og oppdage skjulte ressurser. I dette ligger både styrken i og risikoen ved lederskap. Lederskap medfører, liksom kjærlighet, en risiko for både avhengighet og skuffelser.
Læreren skal motivere oss til å ikke gi oss
Såvel virksomheten som helhet og individene i den vil fra tid til annen møte motgang som skaper frustrasjon, usikkerhet og tar i fra oss motivasjonen til å fortsette. Vi trenger da en kilde til ny energi som kan gi oss det ekstra lille puffet vi trenger til å se lyset i tunnelen, tenke positivt og få lyst til å jobbe hardere enn noensinne for å nå våre individuelle og felles målsetninger. Denne kilden til motivasjon er lederen og ulike former for incitamenter.
Lykkes lederen med alle ovennevnte forhold vil resultatet bli en motiverende bedriftskultur med en sterk lagånd. Å skape en sterk lagånd er ikke bare vanskelig, men også et arbeid som aldri tar slutt.
Anbefalt tillegglitteratur:
Lederen skal evaluere og koordinere innsatsen
Å vite i hvilken grad målet blir nådd er ikke bare viktig for eierne av virksomheten, men også for den enkelte som jobber der. Organisasjonen trenger derfor ledelse- og styringsystemer som kontinuerlig måler prestasjonene og resultatene og setter dem opp mot prestasjon- og resultatmålene for å avdekke eventuelt avvik. Avdekkes avvik må dette kommuniseres umiddelbart tilbake til den enkelte, sammen med retningslinjer som forteller hvordan virksomheten forventer at de skal eliminere dette avviket, før de sammen legger nye planer for hvordan dette avviket skal unngås. Mangler disse mekanismene, er det også umulig å skape en effektiv organisasjon som jobber målrettet mot en målsetning gjennom å lære av de feilene de gjør seg underveis.
Du leser nå artikkelserien: Ledelse
