Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 6 av 9 artikler om Gruppeledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 17 av 25 artikler om Psykososialt arbeidsmiljø
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Siden mennesket i større grad handler som et gruppemedlem enn som et enkeltindivid, og fordi de fleste arbeidsoppgaver blir utført i en eller annen form for gruppearbeid, vil jeg komme dypere inn på hvordan gruppedynamikken i en mikrogruppe fungerer, eller rettere sagt hvordan de bør fungere.

Grupper vil alltid fungere på to nivåer:

  1. et mer åpent, bevisst nivå, hvor man konsentrerer seg om oppgavene
  2. et mer subtilt, uuttalt prosessnivå hvor de konsentrerer seg om opprettholdelse av gruppen og om mellom menneskelig dynamikk (Bion-61, Leavitt-78, Maier-67, Schein-69, Bales-70, Bolman/deal-94).

Grupper er, i likhet med moderne kunst, komplekse og substile. Enhver gruppe er unik, men legger samtidig for dagen den slags orden, mening og skjønnhet som gjenspeiler fundamentale elementer i den menneskelige erfaringen.

Ved å studere fire sentrale aspekter ved gruppeprosessen mener Bolman & Deal (1994) at det er mulig å skape seg et bilde av gruppen som gjør tilsynelatende kaos og rot om til klarhet og orden. Disse fire gruppe aspektene er:

  1. Uformelle roller
  2. Uformelle normer
  3. Mellommenneskelige konflikter
  4. Ledelse og fatning av beslutninger

Uformelle – & formelle roller

I enhver gruppe vil deltakerne gå inn i ulike uformelle grupperoller. De uformell rollene gruppemedlemmene får, er en samlebetegnelse vi bruker for å beskrive den posisjonen hvert enkelt gruppemedlem får i gruppen eller organisasjonen.

Med enhver rolle følger det med et sett av forventninger. Har man en bestemt rolle, forventes det av de andre gruppemedlemmene at man opptrer på måter som passer til rollen. Ledere forventes å være selvsikre og å ta initiativer, mens de som ledes forventes å være lojale og støttende. Politikere forventes å love at tingene vil bli bedre hvis de blir valgt, mens velgerne forventes å være skeptiske, men likevel avgi sin stemme (Bolman/Deal-94).

De formelle roller som hver enkelt blir tildelt i gruppen eller i organisasjonen, defineres med en tittel og gjennom en stillingsbeskrivelse. Den formelle rollen forteller de andre gruppemedlemmene og omverden hvor i makthiearkiet en befinner seg, formelle ansvarsområder og myndighet.

Hvordan et gruppemedlem oppfatter ett annet, blir hovedsakelig bestemt av gruppemedlemmets uformelle rolle. Ikke av den formelle rollen.

I mindre grupper vil de formelle rollene bli mer uformelle og underforståtte roller. Alle grupper som møtes jevnlig over lengere tid, vil etterhvert utvikle uformelle roller.

Oppgaverelaterte roller

+

Personrelaterte roller

=

Gruppens roller

Alle grupperoller vil både ha oppgaverelaterte og personrelaterte dimensjoner. Dette fordi alle arbeidsgrupper trenger en formell struktur av oppgaverelaterte roller for at gruppen skal være i stand til å de tiltenkte arbeidsoppgavene.

I tillegg til oppgaverelaterte roller, vil de fleste grupper utvikle ulike personrelaterte roller. Hvordan det mellommenneskelige forholdet mellom gruppemedlemmene er, vil i hovedsak bli avgjort av gruppens personrelaterte roller.

I enhver gruppedannelse vil man støte på problemer med å finne en god og tilfredsstillende fordeling av rollene. For å illustrere noen av disse problemene gjengir jeg her et eksempel fra Bolman & Deal (1994).

La oss tenke oss en arbeidsgruppe på tre personer. Ett medlem, Karen, er bare fornøyd når hun føler seg viktig og synlig. Et annet medlem, Bob, trives når han får lov til å være stille og uanselig. Teresa har problemer med å delta før dun føler at hun blir likt og verdsatt. når gruppen begynner å møtes, sender medlemmene signaler til hverandre om hvilke roller de ønsker seg. Signalene er uutalte, og ingen er klar over hva som skjer. Karen hopper rett inn, tar initiativet og står på for synspunktene sine. Teresa smiler, gir de andre komplimenter, stiller spørsmål og sier hun håper alle vil komme godt overens. Bob betrakter de andre og snakker bare når han blir stilt direkte spørsmål. Hvis de roller medlemmene foretrekker, passer godt sammen, går det ofte bra. Men sett at Tony slutter seg til gruppen. Tony har alltid likt å ha kommandoen. Karen og Tony kan da komme til å støte sammen. De kan komme til å mislike hverandre uten å vite hvorfor. Begge ønsker den samme rollen, og ingen av dem har lyst til å gi etter for den andre. utsiktene for gruppen ser straks dyster ut. Men sett at enda et medlem kommer med. Susan bare elsker å hjelpe andre mennesker med å komme overens. Hvis Susan kan hjelpe gruppen slik at Karen føler seg synlig, Teresa føler seg likt, Tony føler seg mektig, og Bob føler at han får være i fred, vil alle bli fornøyd, og gruppen kan bli svært så effektiv (Bolman/Deal-94).

Gruppens evne til å utvikle et passende rollesystem vil være avgjørende for dens suksess. Å finne den riktige kombinasjonen av arbeidsroller avgjør om arbeidet blir gjort, hvordan det blir gjort og hvordan gruppemedlemmenes ressurser blir brukt. Men uten man samtidig finner den rette kombinasjonen av uformelle grupperoller, vil gruppemedlemmene føle seg frustrerte og utilfredstilte. Det gjør dem lett uproduktive eller destruktive (Bolman/Deal-94).

Ofte unngår folk å diskutere roller av redsel for å fornærme noen eller synke ned i en avgrunn av uhåndterlige konflikter. Men denne type unngåelse får ofte motsatt virkning av den som er tilsiktet.

Problemene kommer tilbake og forfølger gruppen, særlig når arbeidspresset øker. Det er derfor ofte bedre å ta seg av disse problemene tidlig i gruppens liv. Alle medlemmene kan f.eks. spørres om hvilke roller de ønsker, hvordan de håper at gruppen vil fungere, og hvilke ressurser de tror de tilfører den (Bolman/Deal-94).

Uformelle roller

Alle grupper vil etter hvert utvikle et sett leveregler – normer som bestemmer hvordan gruppen skal fungere, og hvordan medlemmene skal oppføre seg.

Disse normene blir etterhvert tatt for gitt, og blir ikke lenger betraktet som «hvordan vi velger å gjøre saker og ting» her, men som uforanderlige sosiale kjensgjerninger. Siden disse kjensgjerningene blir en del av gruppemedlemmenes erfaringsgrunnlag, tar medlemmene disse normene med seg inn i de nye gruppene som de kommer til å delta i. Når nye grupper skal dannes, kan derfor forskjellige medlemmer ha svært forskjellige meninger om hvordan tingene bør fungere (Bolman/Deal-94), noe som lett fører til konflikter og redusert effektivitet.

Liksom når det gjelder roller, hjelper det ofte å diskutere på et tidlig tidspunkt hvordan vi skal forholde oss til gruppenormene.

  • Ønsker vi å være oppgaveorienterte – ikke noe tøys, og la oss komme i gang? Eller foretrekker vi å være mer avslappede, lekne og lydhøre overfor menneskene i gruppen?
  • Forventer vi at alle er med på alle møtene, eller bør vi være mer fleksible?
  • Må medlemmene være usvikelig punktlige, eller hemmer det oss?
  • Setter vi pris på høylytte diskusjoner, eller høviskhet og beherskelse?

Enhver gruppe må svare på disse spørsmålene og mange andre spørsmål når den skal utvikle sine normer. For å være sikker på at gruppen utvikler de normene som gruppen ønsker kan man f.eks. lage ulike arbeids regler eller spilleregler som gjelder for gruppen.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << Gruppe konfigurasjoner i en formell gruppestrukturHvordan styre gruppemedlemenes atferd? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Gruppeledelse og organisering av grupper og team
  • Gruppe
  • Valg av gruppestruktur
  • Hva kjennetegner en effektiv gruppe?
  • Gruppe konfigurasjoner i en formell gruppestruktur
  • Gruppedynamikk
  • Hvordan styre gruppemedlemenes atferd?
  • Effektiv gruppekultur
  • Prosjekt og prosjektstyring
  •   Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << Gruppe konfigurasjoner i en formell gruppestrukturHvordan styre gruppemedlemenes atferd? >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Psykososialt arbeidsmiljø
  • Verdibasert ledelse
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Regelstyring
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Vinnerkultur
  • Identitetskapene symboler
  • Herzbergs motivasjonsteori (to-faktorteori)
  • Hygienefaktorenes betydning
  • Motiv og motivasjon
  • Mihalyi Csikszentmihalyi’s flyt-teori
  • Hackman og Oldhams jobbkarakteristikamodell
  • Effektiv gruppekultur
  • Valg av gruppestruktur
  • Hva kjennetegner en effektiv gruppe?
  • Gruppe konfigurasjoner i en formell gruppestruktur
  • Gruppedynamikk
  • Hvordan styre gruppemedlemenes atferd?
  • Lederstil
  • Varige forskjeller og begrensede ressurser vil alltid skape konflikter
  • Jobb-berikelse og jobbutvidelse
  • Deltakerstyring
  • Medledelse og selvledelse
  • Selvstyrte arbeidsgrupper i organisasjonen
  • Belønning og belønningssystemer
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Herzbergs motivasjonsteori (to-faktorteori)
    De aspektene av arbeidet som skapte tilfredshet i jobben, for motiveringsfaktorer, og de aspektene som skapte utilfredshet, for hygiene-faktorer.
    Selvstyrte arbeidsgrupper i organisasjonen
    Hva er en selvstyrt arbeidsgruppe og hvilken funksjon har slike grupper?
    Hvordan styre gruppemedlemenes atferd?
    Virkemidler for &aring; styre gruppemedlemenes atferd (oppsummering).
    Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
    De mønstrene av meninger, verdier, normer, roller, skikker o.l. som forteller medlemmene hvem de er, og hvordan de gjør saker og ting.
    9 grep for å bygge en prestasjonskultur
    I denne artikkelen finner du 9 råd jom hvordan du skal gå frem for å bygge en kultur som skaper gode prestasjoner over tid.
    Felles språk
    For at medlemmer med store individuelle forskjeller skal kunne samhandle kreves et felles språk og sett med symboler.
    Jobb-berikelse og jobbutvidelse
    For Herzberg var Jobb-berikelse av sentral betydning for motivasjonen. Men denne type berikelse er ikke det samme som «horisontal jobbutvidelse».
    Hygienefaktorenes betydning
    For en leder er det viktig å sørge for at organisasjonen har sørget for å få på plass alle hygienefaktorene for å unngå mistrivsel i jobben.
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.