Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.

    Denne artikkelen er del 1 av 22 artikler om Forretningsutvikling >> Forretningsmodell
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 11 av 30 artikler om Forretningsutvikling >> Forretningsplan
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


I denne artikkelserien lærer du hva en forretningmodell er, hva som skiller en forretningmodell fra en forretningside og forretningstrategi, hvilke forretningmodeller vi kan velge mellom, hvilke fordeler og ulemper har de og hvordan gå frem for å utvikle en forrretningmodell.

forretningsmodell

Hva er en forretningmodell?

Mens en forretningside forklarer HVA virksomheten gjør for å skape kundeverdier, beskriver en forretningmodell kort HVORDAN virksomheten skaper og tjener penger på disse kundeverdiene gjennom å dekke identifiserte kundebehov.

Litt forenklet kan vi si at en forretningmodell er en modell for hvordan virksomheten gjør forretninger, altså en forenkling og konseptualisering av hvordan virksomheten fungerer i virkeligheten.

Definisjon >> Forretningmodell

Selve begrepet forretningmodell kan defineres som:

 Hvordan virksomheten dekker behov, skaper og leverer økonomiske verdier i form av kundeverdier på et psykologisk-, sosiologisk- og antropologisk nivå.

eller som Osterwalder og Pigneur (2010) definerer begrepet:

En forretningmodell beskriver den logiske begrunnelsen for hvordan en organisasjon skaper, leverer og kaprer verdi.

En definisjon David Watson gir litt mer kjøtt på beinet gjennom sin definisjon:

En forretningmodell beskriver et selskaps operasjoner, innbefattet alle dets deler, funksjoner og prosesser, som resulterer i kostnader for selskapet og verdi for kunden (Dahle, Verde og Dagestad 2010, 57).

Denne definisjonen er godt sammenfallende med definisjonen til Osterwalder (2004: 15):

“En forretningmodell er et konseptuelt verktøy som inneholder et sett med elementer og deres relasjoner, og uttrykker bedriftens logikk for å tjene penger. Den er en beskrivelse av verdien en bedrift tilbyr til et eller flere kundesegment, og av arkitekturen og nettverkspartnerne til bedriften som skal til for å skape, markedsføre og levere denne verdien og relasjonskapitalen, for slik å generere profitable og bærekraftige inntektsstrømmer.”

…også kalt «misjon» eller «mission statment»

Forretningmodeller kalles også ofte for mission statment eller bare misjon på norsk. Forskjellen mellom en visjon og misjon kan forklares slik:

– MENS VISJONEN ANGIR VIRKSOMHETENS DRØM, FORTELLER MISJONEN HVA SOM ER VIRKSOMHETENS ”OPPGAVE.

Misjonens oppgave er som du ser den samme som forretningmodellenes oppgave. Nemlig å fortelle:

hvordan virksomheten skal oppnå sin visjon gjennom å utvikle viktige kundeverdier som de tjener penger på i sin verdiskapningprosess.

Hva inngår i en forretningmodell?

Sentralt i enhver forretningmodell står beskrivelsen av hvilke tiltak som må være på plass for å skape verdier for kunden, og hvordan virksomheten skal tjene penger på sin forretningside.

Forretningmodellen forteller hva vi skal levere, hvem som er kunden, venner og fiender og hvordan vi skal selge, ta oss betalt og levere. En forretningmodell kan i følge, BUSINESS MODEL CANVAS modellen som jeg vil beskrive senere, brytes ned i følgende 9 komponenter:

  1. Verditilbud – hva tilbyr virksomheten?
  2. Kundesegment – hvem er kunden (målgruppen)?
  3. Kunderelasjon – Hvordan forholder virksomheten seg til kundene?
  4. Distribusjonskanaler – Hvordan selges og distribueres verditilbudet til kundene?
  5. Nøkkelaktiviteter – 
  6. Nøkkelressurser – Hvilke ressurser trenger virksomheten for å kunne tilby kundene dette verditilbudet?
  7. Partnere – Hvilke partnere trenger virksomheten for å kunne skape og levere disse kundene det lovede verditilbudet?
  8. Inntektsmodell – Hvordan tjener vi penger på disse verdiaktivitetene?
  9. Kostnadsmodell – Hvilke kostnader påløper for å gi kundene disse kundeverdiene?

Alle disse elementene henger sammen og må beskrives i forretningsplanen som beskriver forretningmodellen og de strategiske valgene rundt den.

Når forretningmodellens del-komponenter skal defineres og operasjonaliseres er fokuset ikke rettet inn mot enkeltkomponentene, men mot hvordan disse elementene i verdiskapningprosessen og nettverket rundt den passer sammen til en velfungerende helhet som sikrer at virksomheten når sine økonomiske mål.

Siden forretningmodellen definerer måten virksomheten leverer verdi til kundene på, lokker dem til å betale for en gitt verdi, og hvordan virksomheten skal omdanner disse kundeverdiene og utbetalingene til fortjeneste, reflekterer forretningmodellen ledelsens hypotese om hva kundene ønsker, hvordan de vil ha det, og hvordan virksomheten kan organisere seg for å imøtekomme disse behovene, få betalt for denne behovstilfredsstillelsen, og skape en fortjeneste ut av denne prosessen.

Forretningmodellens mål er normalt å maksimere bestemte etterspørseleffekter, gitt de strukturelle og virksomhetspesifikke rammebetingelsene som gjelder for virksomheten. Disse etterspørseleffektene kan for eksempel være å få flere til å ta i bruk produktet, øke kundelojaliteten og de langvarige relasjoner. Dette gir forretningmodellen en særskilt posisjon i forhold til virksomhetens evne til verdiskaping og verdikapring, samtidig som den kan være en kilde til konkurransefortrinn.

Hva skal forretningmodellen gi svar på?

Forretningmodellen gir normalt svar på spørsmål som:

  • Hvem er kunden?
  • Hva representerer verdi for kunden?
  • Hva skal vi levere?
  • Hvem er samarbeidspartnere og hvem er konkurrenter?
  • Hvordan skal vi selge?
  • Hvordan skal vi levere?
  • Hvordan skal vi få betalt?
  • Hvordan skal vi skape fortjeneste?
  • Hvordan kan vi tjene penger i denne bransjen?
  • Hva er de viktigste økonomiske kostnadsdriverne?

Litt mer akademisk kan vi si at forretningmodellen skal gi svar på:

«Hvordan virksomhetens verdiskapningprosess skal skape kundeverdier for målgruppen og økonomiske verdier for eierne av virksomheten»

Forretningmodellens formål er med andre ord å skape størst mulig eier- og kundeverdier. Normalt vil dette være to sammenfallende verdier, da den verdiskapningprosessen som skaper de høyeste kundeverdiene normalt sett også er den verdiskapningprosessen som skaper de største eierverdiene på lang sikt.

Høyest mulig eierverdier vil i praksis si:

størst mulig fortjeneste per omsatte krone eller størst mulig avkastning på investert kapital. 

Fortjenesten beregnes prinsipielt slik:

  Inntekter
– Kostnader
= Fortjeneste 

Når vi skal velge forretningmodell må vi dermed vurdere forretningmodellens inntektsmodell opp mot kostnadstrukturen, for så å velge den forretningmodellen som gir høyest mulig fortjeneste over tid og/eller minst mulig økonomisk risiko.

Forretningmodellen som betinget faktor har blitt stadig viktigere på grunn av den raske teknologiske utviklingen og den stadig økende endringstakten i hele samfunnet. Spesielt internett har åpnet for nye måter å skape verdier på, både internt og eksternt, og det er derfor viktig å være oppmerksom på hvordan virksomheten best kan tilpasse seg dette gjennom å konstant vurdere virksomhetens forretningmodell.

Forretningmodellen må ses i sammenheng med forretningsideen

modell-forretningsmodellSiden forretningmodellen er en videreutvikling av forretningsideen, kan disse to begrepene ikke ses på isolert sett. De er gjensidig avhengig av hverandre og må derfor utvikles samtidig, og bygge på en grundig situasjonsanalyse av markedssystemet virksomheten er avhengig av.

Forretningsideen og forretningmodellen henger som sagt sammen og danner rammebetingelsene for resten av virksomhetens forretningsplan og operative arbeid.

En forretningmodell er ikke det samme som en forretningstrategi

Forretningmodeller er ikke det samme som forretningstrategi, selv om de er tett knyttet til hverandre og av mange brukes om hverandre. Mens forretningmodellen gir en helhetlig oversikt over hvordan virksomheten fungerer og tjener penger, forklarer forretningstrategien hvordan virksomheten bør endre forretningmodellen for å utnytte de muligheter og unngå de truslene som finnes i omgivelsene, sier bl.a. Linder og Cantrell (2001).

En kritisk suksessfaktor

Valg av forretningmodell er en av de vanskeligste og alvorlige valgene virksomheten gjør, da valget avgjør virksomhetens kostnader og inntekter, samt deres evne og muligheter til å tjene penger i fremtiden. Valget må derfor tenkes grundig igjennom før det endelige valget treffes, noe de færreste gjør. De fleste velger den forretnings- og inntektsmodellen som er vanlig i «bransjen» og holder seg til den år etter år uten å endre noe ved den. Dette er det samme som å be om problemer før eller senere.

Verden, konkurrentene og kundene forandrer seg stadig. Det samme gjør forretningmodellene. Det gjelder derfor å kontinuerlig overvåke trendene i markedet og holde et øye med konkurrentene gjennom virksomhetens business intelligence system og prøve å tenke ut nye mer lønnsomme forretningmodeller, etter hvert som nye teknologier kommer og markedet (kundene) blir modne til å ta mulighetene som finnes innenfor disse teknologiene i bruk.

Trenden idag

I dag står detaljistleddet for rundt 75% av omsetningen av varer og tjenester til privatpersoner, mens de sto for over 95% av omsetningen for 15 år siden. Om 20 år forventes det at andelen har sunket til rundt 20%, mens trenden for de nettbaserte salgs- og distribusjonskanalene er motsatt. De vil i stadig større grad begynne å spise markedsandeler fra det tradisjonelle detaljistleddet i den tradisjonelle varehandelen.

Med detaljistleddet menes:

alle utsalgssteder kundene oppsøker fysisk for å se, prøve og kjøpe varer og tjenester.

Dette tvinger store deler av norsk næringsliv til å gjøre om sine tradisjonelle forretningmodeller i årene som kommer. Det er derfor litt rart å se at så mange ennå ikke har begynt å gjøre noe for endre sine forretningmodeller, dette til tross for at resultatregnskapet deres viser at deres fortjeneste synker fra år til år.

Hvorfor ikke endre på forretningmodellen og fange opp noe av denne markedlekkasjen, eller endra bedre:

– Øke totalmarkedet ved å gjøre tilbudet tilgjengelig via nye kanaler, med nye distribusjons- og betalingmuligheter, og/eller stjele markedsandeler fra konkurrenter man tidligere ikke har kunnet konkurrere mot på grunn av forretningmodellen?

Forretningmodellen må passe med verdikonfigurasjonen

Idag hvor hvor stadig større del av virksomhetenes verdikonfigurasjon blir digitalisert er det største problemet å finne gode forretningmodeller som klarer å utnytte mulighetene de nye verdikonfigurasjonene legger opp til.

Bankene klarte å finne en lønnsom forretningmodell når de gitt over å betjene kundene via hundrevis av lokale filialer til en sentralisert nettbank hvor kundene kan utføre mesteparten av jobben selv. Platebransjen og bokbransjen har ikke vært like flinke til å finne lønnsomme forretningmodeller til dine nye digitale produkter. Forretningmodellen må med andre ord passe med verdikonfigurasjonen virksomheten velger. Noe jeg vil komme tilbake til senere i denne artikkelserien.

En virksomhet kan ha flere forretningmodeller

Mange tror at det å utvikle en forretningmodell går ut på å finne en forretningmodell som passer alle markeder og virksomhetsområder virksomheten operer på. Dette stemmer ikke. En virksomhet kan benytte flere forretningmodeller samtidig, så lenge de ikke henvender seg mot de samme markedene, kundesegmentene og virksomhetsområdene. 

F.eks. er det ikke uvanlig å opererer med en forretningmodell for mellomleddet (grossister og distributører) og en annen mot sluttbrukerne (kundene). Større virksomheter som operer på flere virksomhetsområder, velger ofte en forretningmodell for hvert av virksomhetsområdene de er inne på.

I de neste artiklene går jeg igjennom hvilke forretningmodeller som finnes og hva du må tenke på når du skal utvikle forretningmodellen til din virksomhet.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
    Gå til neste/forrige artikkel i serien:  Mulige forretningsmodeller >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningmodell
  • Mulige forretningsmodeller
  • Business Model Canvas
  • Forretningsmodellens grunnelementer
  • Verditilbud
  • Kunderelasjoner
  • Inntektsmodell
  • Kjøpemodeller som inntektsmodell
  • Leiemodeller som inntektsmodell
  • Innteksoptimalisering
  • Forretningmodellens skalerbarhet
  • Nettbasert forretningsmodeller
  • Forretningsmodeller for et kommersielt nettsted
  • Nettbutikk som forretningsmodell
  • Markedsføringnettsted som forretningsmodell
  • Selvbetjeningnettsted som forretningsmodell
  • Nettavis som forretningsmodell
  • Underholdningsnettsted som forretningsmodell
  • Selge innhold som forretningsmodell
  • Innholdsbasert salg som forretningsmodell
  • Affiliates som forretningsmodell
  • Freemium som forretningsmodell
  •     Gå til neste/forrige artikkel i serien:  << Strategisk kjerneForretningsmål og forretningstrategi >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsplan
  • Forretningsplanens innhold
  • Situasjonsanalyse
  • Due Diligence
  • Forretninggrunnlaget
  • Forretningside (misjon og visjon)
  • Verdigrunnlag
  • Omdømme (rykte og profil)
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Strategisk kjerne
  • Forretningmodell
  • Forretningsmål og forretningstrategi
  • Forretningsplanens del-planer
  • Hvem skriver du forretningsplanen for?
  • Presentasjon av forretningsplanen
  • Introduksjon og sammendrag (Styrets beretning)
  • Bakgrunn og generell beskrivelse av firmaet
  • Marked, kunden og konkurrentene
  • Corporate Governance (selskapsledelse)
  • Forretninggrunnlaget
  • Strategisk kjerne
  • Forretningsmodell
  • Produkter og tjenester
  • Markedsplan
  • Økonomiplan og ressursplan
  • Organisasjons- og prosessplan
  • Supportplan
  • Implementeringstrategi
  • Handlingsplan
  • Kilder til informasjon i forretningsplanen
  • Andre artikler i samme kategori er:

    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og Kunnskapssenteret. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.