Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 3 av 15 artikler om Forretningsmål og -strategi
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Enhver virksomhet trenger et overordnet mål å jobbe mot og evaluere innsatsen sin etter. Med mål menes:

Et forestillingsbilde av ønsket sluttresultat en gang i fremtiden

Mens forretningsideen gjennom sin visjon angir hvilke kvalitative mål virksomheten skal jobbe langsiktig mot, angir forretningsmålet:

hvilke kvantitative mål som skal nås innen utgangen av planperioden på et strategisk, taktisk og operativt nivå.

Forretningsmålet bygger med andre ord videre på de kvalitative målene i forretningsideen, misjonen og visjonen til virksomheten. Sammenhengen mellom virksomhetens overordnede kvalitative og kvantitative mål er vist i modellen under.

forretningsmål

Forretningsmålet er ikke ett enkelt mål, men ett mål som går over tre tidsdimensjoner som bygger opp under hverandre. Disse tre tidsdimensjonene er:

  1. Strategisk forretningsmål – Virksomhetens langsiktige forretningsmål. Normalt 3-5 år frem i tid.
  2. Taktisk forretningsmål – Virksomhetens mellomlange forretningsmål. Et operativt mål som tar for seg de kommende 2 årene.
  3. Operativt forretningsmål – Virksomhetens kortsiktige forretningsmål. Strekker seg normalt 1 år frem i tid.

Mål nivåer

Forretningsmålet – virksomhetens overordnede mål

Forretningsmålet angir:

hva som er det overordnede (strategiske) målet for hele virksomheten og alt virksomheten gjør i sitt daglige virke.

At forretningsmålet er virksomhetens overordnede målsetning vil si:

at alle andre del-mål virksomheten måtte ha er utledet av dette overordnede styringmålet. Samtidig som de har som formål å bygge opp under dette målet (bidra til at det blir nådd).

Hvem skal virksomheten skape verdier for?

Foruten å oppgi målbare verdier må forretningsmålet også fortelle hvem de skaper verdiene for. Ford «produserer biler for å skape verdier for aksjonærene«, OnNet «skaper verdiene for de ansatte» som også eier virksomheten, mens en kommune skaper verdier for sine innbyggere.

Ved å tegne opp en verdipyramide som viser hvem virksomheten skaper sine verdier for blir det enklere å definere det rette forretningsmålet og de rette del-målene som skal støtte opp under forretningsmålet.

Forretningsmålet avgjøres av strategikartet

For å sikre at virksomheten ender opp med et realistisk selskaps-, omsetnings-, vekst- og lønnsomhetsmål bør målene være utledet av et strategikart som viser hvordan de ulike del-målene skal nås. 

Resultat mål

Normalt er forretningsmålet et RESULTAT MÅL. Dvs. en målsetning som forteller hvilke resultater som skal oppnås i planperioden. Det finnes mange forskjellige resultat mål virksomheten kan jobbe mot. Noen eksempler er:

  • Resultat før/etter skatt
  • Resultatgrad
  • Omsetning
  • Dekningsgrad/bidrag
  • Markedsandel
  • Antall enheter/kunder
  • Avkastningsgrad på investert kapital e.l.

Mål-pyramide – første del

fmalFor å sikre at vi ender opp med et forretningsmål som angir virksomhetens ønskede kvantitative kurs i planperioden og som er et godt styringsmål for hele selskapet anbefales det innenfor Systemanalytisk Verdiledelse at vi bygger opp forretningsmålet som en mål-pyramide som består av fire ulike strategiske resultatmål som tilsammen utgjør forretningsmålet:

  1. Selskapsverdi – hvordan skal verdien på selskapet utvikle seg?
  2. Vekstmål – hvor stor vekst skal selskapet oppnå?
  3. Omsetningsmål – hvor stor omsetning skal selskapet oppnå?
  4. Lønnsomhetsmål – hvor lønnsomt skal selskapet være?

Selskapsverdi:

Hvordan skal selskapsverdien utvikle seg i planperioden? For investorer er dette det viktigste målet de ser på når de skal vurdere et selskap.

For børsnoterte selskaper er virksomhetens primære mål ikke å skape størst mulig økonomiske verdier som deles ut til aksjonærene i form av utbytte, men å skape en størst mulig kursøkning i aksjekursen for selskapets aksjer på børsen. Er dette det overordnede målet må lederen ta hensyn til dette i alt virksomheten foretar seg.

En forutsetning for å kunne lede et børsnotert selskap er å forstå hvordan investormarkedet verdsetter ulike selskaper. Det vil si setter en verdi på virksomheten som gir seg uttrykk i en økning eller reduksjon av aksjekursen.

Det finnes flere måter å vurdere verdien på et selskap på. De vanligste metodene er:

Dernest gjelder det å komme frem til en felles forståelse med eierne (aksjonærene) om hvordan virksomhetens aksjeverdi skal beregnes, slik at alle i virksomheten vet hvordan markedet og eierne vil vurdere deres innsats. Mangler man en felles oppfattelse av hvordan verdien beregnes, vil resultatet bli frustrerte medarbeidere og aksjonærer som jobber og vurderer virksomheten ut i fra ulike kriterier.

For børsnoterte selskaper bruker man normalt siste noteringskursen som beregningsgrunnlag for selskapets verdi. For ikke-børsnoterte selskaper må verdsettelsen bygge på en fundamental analyse, i kombinasjon med en komparativ analyse, for å komme frem til et korrekt verdiestimat. 

Omsetningsmål:

Hvor stor skal omsetningen totalt bli i planperioden, her brutt ned på omsetningsmål for hvert år og forretningsområde i planperioden.

Vekstmål:

Hvor stor vekst forventes og hvor skal veksten komme, her brutt ned på vekstmål for hvert år og forretningsområde i planperioden.

Lønnsomhetsmål:

Hvilken lønnsomhet forventes i planperioden? At omsetnings- og vekstmålet støttes opp av et lønnsomhetsmål er ekstremt viktig for å sikre at virksomheten tjener tilstrekkelig med penger til å finansiere sin vekst og tilfredsstille aksjonærenes forventninger til verdistigning. For alle som jobber med ressursforvaltningen er dette også et nøkkeltall, da det også virksomhetens maksimale tillatte kostnadsnivå.

Kostnadsnivået beregnes slik:

Omsetningsmål – lønnsomhetsmål = Kostnadsmål

I de neste artiklene vil jeg komme nærmere inn på de vanligste resultatmålene vi benytter oss av for virksomheter og selvstendige resultatenheter, f.eks. en avdeling. 

Break-down eller build-up

Når disse fire forretningsmålene skal velges må vi bestemme oss for om vi skal benytte en beak-down eller build-up metode for å bygge opp budsjettene som danner grunnlaget for mål-definisjonen.

Break-down vil si at ledelsen setter seg et overordnet mål for selskapverdien for planleggingsperioden. Deretter brytes dette målet for selskapverdien ned på et lønnsomhets-, vekst- og omsetningsmål. Dette kan f.eks. gjøres slik.

La oss si at ledelsen ønsker at selskapverdien om 5 år skal være MNOK 100, basert på en P/E på 10. Det vil si at selskapets verdi vil tilsvare 10 ganger årsresultatet til selskapet ved planperiodens utløp. For å nå dette målet på å få en selskapverdi på MNOK 100, basert på en P/E på 10, så må selskapets lønnsomhet (fortjeneste før skatt) være MNOK 10.

Selskapet forventer å kunne klare å holde samme dekningsgrad kalkylen for produktene de selger som i foregående 3 års periode, hvor selskapet hadde en gjennomsnittlig dekningsgrad på 40% av salgsprisen. Med dette som utgangspunkt kan vi så beregne hvilket omsetningsmål som må nås: X * 40/100 = MNOK 10. X = MNOK 25. Som du ser av ligningen må selskapet oppnå en omsetning på MNOK 25 for å få et resultat på MNOK 10 med en gjennomsnittlig dekningsgrad på 40% av salgsprisen.

Hvis vi samtidig vet at selskapet ifjor hadde en omsetning på MNOK 20, så er det enkelt å beregne at selskapet må klare å oppnå en omsetningsvekst på 25% i denne 5 års perioden for å klare å øke omsetningen fra MNOK 20 til MNOK 25 i denne 5 års perioden.

Build-up vil si at vi bygger opp budsjettene fra bunnen av istedenfor å bryte dem ned på mindre del-mål. Hvis vi tar utgangspunkt i samme eksempel og tror at det vil være mulig å klare å øke omsetningen med 25% i planperioden, uten at dette går ut over den gjennomsnittlige dekningsgraden selskapet sitter igjen med, kan målene bygges opp slik:

Vekstmål: 25%
Lønnsomhetsmål: DG = 40%

Nytt omsetningsmål: Dagens omsetning (MNOK 20) x forventet vekst (25%) = Nytt omsetningsmål (MNOK 25)

Nytt lønnsomhetsmål: Omsetningsmål (MNOK 25) x DG (40%) = MNOK 10

Nytt selskapsverdi mål, basert på en P/E på 10: Lønnsomhetsmål (MNOK) X P/E (10) = MNOK 100

Mål pyramide – andre del

For at alle delene av selskapet skal kunne bruke målet for selskapsverdien, omsetningen, veksten og lønnsomheten som sitt overordnede mål, må disse forretningsmålene brytes ned i mindre del-mål for de ulike delene av virksomheten.

Hvilke del-mål virksomheten trenger er avhengig av hva virksomheten lever av, deres forretningsmodell og verdiskapningprosess. Valg av del-mål må derfor alltid tilpasses situasjonen og virksomheten.

Det som er viktig er at virksomheten har satt opp et konkret del-mål for alle kritiske suksessfaktorer i deres forretningstrategi og verdiskapningprosess, slik at ledelsen har mulighet til å styre og evaluere utviklingen til de ulike delene av virksomheten underveis. 

Del-mål (system mål)

Tar vi utgangspunkt i systemet i teorien om Systemanalytisk Verdiledelse som ser på virksomheten som et stort system bestående av 6 ulike perspektiv som tilsammen utgjør virksomheten, trenger vi følgende del-mål for å ha alle målene vi trenger til de ulike delene av systemet. Modellen under viser sammenhengen mellom virksomhetens forretningsmål og del-målene i systemet.

forretningsmal

Styrings- og kontroll perspektivet:

Virksomhetens behov for overordnet styring- og kontroll av virksomheten får de ved å utvikle et omsetnings-, lønnsomhets- og selskapsverdi mål.

  • Lønnsomhetsmål: Angivelse av hvilken lønnsomhet/avkastning virksomheten forventer.
  • Omsetningsmål: Angivelse av hvilken omsetning som forventes totalt og i ulike markedssegment.
  • Selskapsverdi: Angivelse av hvordan selskapsverdien vil utvikle seg hvis omsetnings- og lønnsomhetsmålet blir nådd.

Læring- og vekstperspektivet

Målet med læring- og vekstperspektivet er å få virksomheten til å lære av sine suksesser og fiaskoer og bruke denne kunnskapen til fremtidig vekst. Ved å angi et vekstmål for omsetningen og lønnsomheten, samt hvor veksten vil komme, har virksomheten et godt styringsverktøy for å måle den læringskurven i form av lønnsomhets- og omsetningsvekst i prioriterte forretningsområder eller markeder. 

Ressursperspektivet:

  • Ressursmål: Målsetning for hvor store ressurser som skal bruker/forbrukes  i forbindelse med verdiskapningen som leder frem til resultatet (lønnsomhetsmålet). Dette uttrykkes i form av en angivelse av hvilke kostnader virksomheten forventer å få.

Kostnadnivået kan i en break-down modell beregnes slik:
Omsetningsmål – lønnsomhetsmål = Kostnadsmål

Kundeperspektivet:

  • Markedsmål: En målsetning for hva som skal bli resultatet av virksomhetens markedsinnsats og markedsføring. Ofte uttrykt som markedsandel i bestemte markedssegmenter.
  • Lojaltetsmål: En målsetning som forteller hvilken kundelojalitet virksomheten forventer fra sin eksisterende kundemasse. Ofte uttrykt i tilleggsalg og gjenkjøpsgrad.

Prosessperspektivet;

  • Prosesskvalitet mål: En kvantitativ målsetning for hvilken prosesskvalitet som forventes av verdiskapningprosessen. 
  • Sykefravær: Sykefraværprosent – et mål for hvor godt menneskene trives på jobben.

For en produksjonsbedrift kan prosessmålet uttrykkes i form av et produksjonsmål som angir hvor mange enheter av godkjent kvalitet som til enhver tid skal produseres til en bestemt ressursbruk.

Supportperspektivet:

Siden dette er en samlepost for alle støtteaktiviteter finnes det ikke et entydig resultatmål for supportperspektivet, da resultatmålet for dette perspektivet må vurderes ut i fra hvilke støtteaktiviteter virksomheten har. 

Hvilke krav må forretningsmålet oppfylle?

Uavhengig av hvilket verdiskapning prinsipp, resultat- og aktivitets mål man velger, er det avgjørende at målene som velges oppfyller de generelle kravene som stilles til et mål for at det skal kunne brukes som et strategisk-, taktisk- og operativt mål. Disse målene kalles populært for SMART-mål.

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << Sammenhengen mellom mål – strategi – analyseResultatmål for selskaper >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsmål og forretningstrategi
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Forretningsmål
  • Resultatmål for selskaper
  • Resultatmål for selvstendige resultatenheter
  • SMART og HD Cord krav til et mål
  • Forretningstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Strategiske retninger for den strategiske kjernen
  • Strategiske hovedhindringer
  • Hvordan velge rett forretningstrategi?
  • Lansering strategi
  • Implementeringstrategi
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Implementeringstrategi
    Selv om forandringer er like naturlig som livet selv, vil organisasjonmedlemmene ofte kjempe i mot forandringene med nebb og klør.
    Forretningstrategi
    En strategi som trekker opp kursen og angir hovedaktivitetene som skal benyttes for å nå forretningsmålet. Kartet som viser veien til målet.
    Resultatmål for selskaper
    Hvordan måle og vurdere resultatene (prestasjonen) til en virksomhet, en divisjon, avdeling eller andre enheter i en organisasjon?
    Miles og Snows generiske forretningsstrategier
    Tre generiske forretningsstrategier (Prospector, Defender og Analyser) og en ikke så suksessfull (Reactor) som de fleste virksomheter benytter seg av.
    Konkurransefortrinn
    Effekten man får ved å besitte og utnytte en eller flere ressurser eller en kompetanse som gir virksomheten viktige fordel(er) i konkurransen med andre virksomheter.
    Strategiske retninger for den strategiske kjernen
    En gjennomgang av hvilke strategiske retninger den strategiske kjernen kan velge i følge Porter.
    Forretningsmål og forretningstrategi
    Forretningsmålet og -strategien står i en særstilling i forretningsplanen som trekker opp virksomhetens overordnede strategiske kurs.
    Bærekraftig utvikling
    Bærekraftig utvikling handler om å ta vare på behovene til mennesker som lever i dag, uten å ødelegge fremtidige generasjoners muligheter til å dekke sine.
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.