”Nyere forskning viser at betydningen av endringen for deg (…) er vesentlig for om endringen får et positivt utfall” (Saksvik, 2008: 22). Involvering gir eierskap til oppkjøp og letter integrasjonsarbeidet (Boye og Meyer, 2008). Det er likevel tre konkrete problemer med å involvere den oppkjøpte organisasjonen. Som Boye og Meyer viser til er en sentral innvending at høy grad av involvering og deltakelse er ressurskrevende for selskapet.
Samtidig fokuserer det oppmerksomheten på andre moment enn den daglige driften av selskapet. Dermed vil de ansattes deltakelse gå på bekostning av det bedriften egentlig driver med.
Et annet moment det er viktig å ta hensyn til i overveielsen av deltakelse er at ved å involvere ansatte forplikter man seg også til å ta hensyn til de innspillene som kommer fra dem. Dersom man ikke gjør det, vil hele prosessen kunne få negativt utfall ved at de ansatte kan oppleve følelsen av et ”skinndemokrati”. Deltakelse er dermed bare positivt dersom de ansatte har en reell involvering i prosessen.
Her er det også verdt å nevne at man bør ta hensyn til hvilke grupper og individer en velger å involvere i prosessen. Selve involveringen kan ha flere formål, enten å skape eierskap til oppkjøpet eller for å få kunnskap om hva som kan være kritiske suksessfaktorer i sammenslåingsprosessen. ”Det å skille mellom hvilke grupper som involveres for å få eierskap og hvilke som involveres for å gi god input kan derfor være viktig for å få en vellykket fusjonsprosess”. Likevel er det viktigste at man har en godt gjennomtenkt plan for hvordan en velger å legge opp integrasjonsprosessen. Ledelsen må ha klart for seg hvilke følger høy eller lav grad av involvering kan ha.
Du leser nå artikkelserien: Fusjon og oppkjøp
