Business Prosess Reengineering


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 25 av 26 artikler om Prosessledelse
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Er målet å oppnå radikale effektiviseringsgevinster i organisasjonen, må den strategiske tenkningen i størst mulig grad bygge på de tanker og prosesser som i faglitteraturen omtales som Business Prosess Reengineering. Heretter forkortet BPR.

Hva er Business Prosess Reengineering?

Det finnes flere definisjoner av Business Prosess Reengineering. Hammer og Champy (94) definerer begrepet slikt:

En fundamental og radikal omforming av virksomhetsprosessen i den hensikt å oppnå dramatiske forbedringer som gir målbare resultater på kriterier som kostnad, kvalitet, service og (lede)tid

En annen definisjon er definisjonen til Willoch (94):

Business Prosess Reenginering er et konsept som kan anvendes for å transformere organisasjoner fra vertikaltenkende, funksjonelt inndelte hierarkier til horisontalt fungerende prosessfokuserte organisasjoner. Re-engineering innebærer radikal redesign av arbeidsprosesser for å oppnå dramatiske resultatforbedringer. Forbedringene må være målbare i termer som kostnader, kvalitet, kapital, service eller tid, oftest som en kombinasjon av disse parameterene.

Min definisjon av Business Prosess Reengineering er:

Radikal ”gjenoppdagelse av alt”

«Alt» vil i denne sammenheng si alle verdiaktiviteter, samhørighetsforhold og koblinger mellom dem. Med verdiaktiviteter menes alt virksomheten foretar seg for å skape kundeverdier. I praksis snakker vi om forhold som:

  • Forretningsprosesser
  • Verdikjeden og arbeidsprosesser
  • Ledelsesystemer
  • Lokalisering

Under finner du en YouTube video som gir en kort innføring i begrepet Business Prosess Reengineering, sammen med en 5-trinns modell for hvordan denne prosessen kan gjennomføres. Denne modellen er ikke identisk med min, men gir allikevel en ide om hva begrepet går ut på. Noe som er hovedhensikten med presentasjonen av denne videoen.

Hva er formålet med Business Prosess Reengineering?

Formålet med Business Prosess Reengineering er å oppnå:

Kvantesprang i fysisk og operasjonell ytelse.

BPR har som mål å transformere organisasjonen fra:

  • vertikal-tenkende, funksjonelt inndelte hierarkier

til:

  • horisontalt-tenkende, prosessfokuserte virksomheter

Reengineering innebærer radikal redesign av arbeidsprosesser for å oppnå dramatisk resultatforbedringer. Forbedringer som er målbare i form av kostnader, kvalitet, kapital, service eller tid – oftest som en kombinasjon av flere av disse parametrene.

Figur - Forskjellen mellom BRP og tradisjonell strategitenkning
Figur – Forskjellen mellom BRP og tradisjonell strategitenkning

 

Hva fokuserer Business Prosess Reengineering på?

For å oppnå kvantesprang i fysisk og operasjonell ytelse fokuserer Business Prosess Reengineering på:

  • Redesign av hele verdiskapningprosessen (verdikjeden) og ikke enkelt funksjoner i den
  • Design av tverrfunksjonelle prosesser med høy ytelse
  • IT er nøkkelen til de fleste vellykkede løsninger

Business Process Reengineering ( BPR ) er en måte å tenke nytt på gjennom å omstrukturere måten arbeidet gjøres på for å bedre støtte organisasjonens misjon (forretningside) og redusere kostnadene . Reengineering starter på et strategisk og abstrakt nivå i forhold til vurderingen av virksomhetens formål, strategiske mål, og kundenes behov.

Enhver Business Prosess Reenginering prosjekt starter med at man starter med å stille seg noen grunnleggende spørsmål:

  • Misjon – Misjonen utgjør en sentral del av virksomhetens forretningside og gir svar på hva som er virksomhetens oppgave. Over tid kan det ha blitt stor dissonans mellom hva virksomheten opprinnelig definerte som sitt virksomhetsfelt og oppgave, og det de faktisk holder på med i dag. En BPR-prosess bør derfor alltid starte med å stille følgende spørsmål: – Trenger vi å redefinere vår misjon for å få kartet til å stemme med terrenget vi lever og arbeider i?
  • Forretningsmodell – Har virksomheten den rette forretningsmodellen i forhold til kundens behov, krav og forventninger? Hva med verdiskapningsprosessen? Er forretningsmodellen perfekt for den? Finnes det bedre måter å koble virksomhetens verdiskapning og tilfredsstillelse av kundens behov og forventninger på?
  • Kundeverdier – Hvilke kundeverdier er viktige for kunden og vil disse kundeverdiene fortsatt være de viktigste for kunden i fremtiden? Hvilke kundeverdier skaper virksomheten og hvor dyktig er virksomheten på å dekke kundens viktigste kundeverdier i forhold til konkurrentene og ressursene (kostnadene, tiden, kompetansen) som kreves for å skape dem? Bør virksomheten i fremtiden satse på å dekke andre kundeverdier enn idag?
  • Forretningsstrategi – Er virksomhetens strategiske mål og strategier på linje med virksomhetens misjon og visjon? Henvender virksomheten seg til de rette kundene (markedsegmentene), og har virksomheten valg den korrekte konkurransestrategien i forhold til markedsforhold og konkurransesituasjonen?

Først når det er konstantert at det ikke er noe misforhold mellom virksomhetens rammeverk og forretningsplan er det noe poeng å gå videre med å analysere de eksisterende forretningsprosessene for å se hvordan man kan redesigne dem. Er dagens strategiske rammeverk i utakt med vilje og evne til å realisere den, må man først gjøre noe med forutsetningene før det er vits å fortsette BPR-prosessen.

retningslinjer-bpr
Retningslinjer og sammenhengene mellom komponentene i BPR-prosessen

Innenfor rammen av denne grunnleggende vurdering av misjon og mål , fokuserer reengineering på organisasjonens forretningsprosesser, trinnene og prosedyrer som styrer hvordan ressursene brukes til å skape produkter og tjenester som møter behovene til bestemte kunder eller markeder.

Reengineering identifiserer, analyserer og redesigner organisasjonens sentrale forretningsprosesser med sikte på å oppnå dramatiske forbedringer i kritiske resultatmål , for eksempel pris, kvalitet , service og hastighet.

Reengineering erkjenner at en organisasjons forretningsprosesser vanligvis er fragmentert i delprosesser og oppgaver som utføres av flere spesialiserte funksjonelle områder i organisasjonen. Ofte er det ingen som er ansvarlig for den generelle ytelsen til hele prosessen.

Reengineering prøver å optimalisere ytelsen til delprosessene som kan resultere i dramatiske forbedringer hvis prosessen i seg selv ikke er fundamentalt ineffektiv og utdatert. Derfor fokuserer reengineering på redesigne prosessen som en helhet for å oppnå størst mulig fordeler for organisasjonen og deres kunder.

Modell for Business Prosess Reengineering

Under finner du sammendrag av 2 BPR-modeller. En skrevet av Coulson-Thomas (94) og en Butler (94). Sammendraget av stegene i deres BPR-modell er vist under.

bpr-modeller

BPR bygger en erkjennelse av at man må se alt i sammenheng for å sikre en dramatisk forbedring av resultatene (”alt påvirker alt” tanken). Av den grunn kan ikke strategien isoleres. Når den skal utvikles må hele organisasjonens strategi under lupen og man må tenke helhetlig og utradisjonelt.

Under finner du en modell for BPR-tenkingen og viser hvilke dimensjoner som helhets tenkingen må omfatte og den minner oss om at alt påvirker alt og er avhengig av hverandre på ulike måter.

Figur – En modell for BRP tenkning
Figur – En modell for BRP tenkning

Ta utgangspunkt i bedriftens eksisterende verdiskapningprosess og de mulighetene som finnes innenfor dagens teknologi når du skal ta fatt på strategien. Still deg deretter følgende spørsmål:

  • Hvordan kan bedriften utvikle nye og/eller effektivisere eksisterende forretningsprosesser med bruk av denne teknologien ?
  • Hvordan kan bedriften utvikle nye og bedre ledelses- og kommunikasjonssystemer med bruk av denne teknologien og disse mulighetene?
  • Hvordan kan denne teknologien effektivisere den enkeltes oppgavestruktur, redusere kravene til ferdighetene og gi oppgavene et nytt og mer kostnadseffektivt jobbinnhold?
  • Hvilke verdier, kultur og holdninger må organisasjonen prøve å etterstrebe for å kunne realisere disse mulighetene og hvordan kan denne teknologien brukes til å utvikle disse og andre ønskelige holdninger og verdier i bedriftskulturen?

La deretter svarene på disse spørsmålene danne grunnmuren og stammen i BPR – strategien.

Hvordan gjennomføre et Business Prosess Reengineering prosjekt?

De fleste Business Prosess Reengineering prosjekter gjennomføres ved at virksomheten setter ned et BPR-team som skal jobbe med BPR-prosjektet.

Forstudier

For å identifisere mulige forbedringsmuligheter i verdiskapningprosessen starter Business Prosess Reengineering arbeidet med et forstudie, hvor BPR-teamet analyserer hele verdiskapningprosessen (verdikjeden/verdikonfigurasjonen) for å avdekke kostnadsdriverne og hvordan disse kan reduseres gjennom å redusere innsatsfaktorene (input/ressurser) eller øke verdiskapningen (output/antall produserte enheter per innsatsfaktor), ved å redesigne virksomhetens verdiskapningprosess.

Forbedringsmulighetene avdekkes og vurderes gjennom å foreta ulike kost/nytte analyser.

Forstudiet avsluttes ved å sette klare mål for redesign prosessen.

Hovedstudiet

Når forstudiet har resultert i klare mål for Business Prosess Reengineering prosessen, starter selve hovedstudiet. Hovedstudiet går ut på å studere:

  • Hvordan virksomhetens forretnings- og verdiskapningprosesser kan forbedres (rasjonaliseres eller effektiviseres) gjennom redesign av forretnings/verdiskapningprosessen.
  • Arbeidsprosessen for å avdekke hvordan den effektivisere og rasjonalisere gjennom å omkonfigurere aktivitetene, samhørighetsforholdene og koblingene mellom dem.
  • Aktivitetene i alle forretnings- og verdiskapningprosesser for å finne ut hvordan de kan avvikles, rasjonaliseres eller effektiviseres isolert sett.
  • Samhørighetsforholdene og koblingene mellom alle aktivitetene for å finne nye og mer effektive koblinger og samhørighetsforhold i forhold til det resultatet som forventes av aktiviteten eller prosessen.
  • Innholdet av forventet leveranse

Bærende prinsipper

Når man skal gjennomføre et Business Prosess Reengineering gjelder følgende bærende prinsipper for arbeidsprosessen.

Generelle prinsipper

  • Unngå teoretisk tilnærming og språk
  • Tenk helhetlig og husk at «alt påvirker alt»
  • Forenkle prosessen
  • Fordel ansvar og myndighet

Prosess Design

  • Ha overordnet blikk
  • “Det enkle er ofte det beste”. Fokuser på enkle prosesser. De er mer fleksible, har færre feilkilder og er normalt rimeligere enn mer komplekse prosesser)

Organisasjonsstruktur og informasjonstruktur

  • Bygg ned barrièrer og gjør strukturen flatere
  • Reduser behovet for menneskelige støtteprosesser
  • Redusere operasjonelle feil som stammer fra manglende eller feil informasjon (fokuser på hvordan sikre rett informasjon, til rett tid, til rett person, til lavest mulig kostnad?)
  • Fokuser på grensesnittet mellom teknologi og menneskene i organisasjonen. Det er normalt her den største gevinsten ligger.
  • Se på organisasjon- og informasjonstrukturen under ett, som en enhetlig og helhetlig struktur, som har som mål å skape best mulig kundeverdi i forhold til ressursbruken (tid, penger og kompetanse) i en verdiskapningprosess.
  • Gjør virksomheten om til et stort system som bygger sine beslutninger på fakta fremfor «magefølelsen» gjennom å ha et overvåkning- og etterretningsystem (Business Intelligence) som automatisk og i «sanntid» fanger opp endringer (dissonans) i markedssystemet og i alle del-systemer som har betydning for virksomhetens eksistens og vekst, og som alltid sørger for «rett informasjon, til rett tid, til rett person, til lavest mulig kostnad«.

Kundegrensesnitt

  • Se utfordringen fra kundens perspektiv
  • Formålet med alt virksomheten gjør er å skape best mulig kundeverdier i forhold til ressursbruken (tid, penger og kompetanse).
  • Dekker virksomhetens kundens behov, krav, ønsker og forventninger? Er det noen markedsbehov som ikke blir dekt på en optimal måte i dag?
  • Redusere antall kontaktpunkter for kunden
  • Redusere operasjonelle feil som skyldes for mange kontaktpunkter for kunden
  • Fokuser på hvordan redesign av virksomhetens forretnings- og verdiskapningprosesser kan øke kundetilfredsheten mer enn ressursbruken som går med på å øke kundetilfredsheten. Å øke kundetilfredsheten er viktig, da den samtidig øker kundelojaliteten og dermed også sannsynligheten for gjenkjøp, merkjøp og tilleggskjøp. Fokuser på kundens LTV-verdi («Life Time Value») og ikke transaksjonsverdien (inntekten fra en enkelt transaksjon (kjøp)).
  • Let etter hvordan virksomheten kan skape nye kundeverdier gjennom å redesigne sine forretnings- og verdiskapningprosesser.

Automatisering og digitalisering

  • Automatisere hvor dette er hensiktsmessig
  • Digitalisering hvor dette er hensiktsmessig

Roller i et Business Prosess Reengineering prosjekt

Det finnes ikke noe oppskrift for hvilke roller som må inngå i et BPR-prosjekt, men noen vanlige funksjoner i større BPR-prosjekt er:

  • Leder: en av organisasjonens øverste ledere. Hovedoppgaver er å godkjenne prosjektet og motivere gjennomføringen.
  • Prosess-eier; en leder, ikke nødvendigvis helt på toppen av pyramiden. Ansvar for kjerneprosessen som skal redesignes, og gjennomføringen av BPR-prosjektet.
  • Redesign-lag; utvalgte personer, fra ulike nivåer i organisasjonern, som har til oppgave å analysere, redesigne og implementere det nye designet. Bør bestå av folk både innenfra og utenfra organisasjonen.
  •  Styringskomité: ledelsesgruppe som utarbeider strategi for reengineering og kontrollere fremgangen
  • Reengineerings-tsar: ansvarlig for støttefunksjoner som verktøy og teknikker. Har også ansvaret for koordinasjon mellom ulike BPR-prosjekterisamme organisasjon

Prosess forbedring

Når man skal finne hvordan virksomhetens eksisterende prosesser kan forbedres er det en god ide å starte med dagens arbeidsprosess, og gå igjennom denne arbeidsprosessen steg for steg. Bruk en “as is” løsning for denne tilnærmingsprosessen. Etter hvert som man beveger seg fremover i den logiske arbeidsprosessen noterer man seg alle mulige forbedringsområder som man klarer å identifisere.

Avdekk deretter alle presentasjonhemmende forhold i virksomhetens eksisterende prosesser. Det vil si alle faktorer som negativt hindrer selskapet i å nå sine overordnede målsettinger. Disse hindringene kan være et resultat av:

  • Dårlig arbeidsprosess eller fraværende arbeidsprosesser
  • Feil forutsetninger
  • Arbeidsmiljø

Presentere så en mulig prosessforbedring som vil forbedre dette (fjerne/redusere hindringen) eller en reengineering av nye muligheter

Ressursmuligheter

En grundig ressursanalyse hører også hjemme i enhver Business Prosess Reengineering prosess. Her ser vi blant annet på:

Leverandører (Hvem er leverandørene – Input)

  • Hvordan kan vi kommunisere våre ønsker og behov?
  • Kan vi bidra til forbedringer hos vår leverandør som ganger oss som kunde?

Ressurser

  • Hva er “state of the art”?
    • Materiell, Kvalitet, teknologi
    • Finans
    • Arbeidere – kvalifiserte, opplæring
  • Er ressurserene tilgjengelige?
  • Bruker vi rett ressurser?

Aktivitetsmuligheter

Samtidig som ressursbruken analyseres, må vi også foreta en aktivitetanalyse for å finne mulige aktivitetforbedringer. Her ser vi blant annet på:

Kostnader

  • Kan aktiviteten gjøres på en mer kostnadseffektiv måte?
  • Hvordan kan en ikke verdiskapende aktivitet bli redusert?

Produksjonstid

  • Hvordan kan produksjonstiden reduseres?

Prestasjoner

  • Er aktiviteten utført av egnet organisasjon eller person?

Organisatoriske muligheter

Siden det er menneskene i organisasjonen og teknologien de har til rådighet som avgjør virksomhetens ressursbruk og verdiaktivitetene, må et Business Prosess Reengineering prosjekt lete systematisk etter organisatoriske muligheter. Her ser vi blant annet på:

Effektivitet

  • Er avdelingene organisert på riktig måte slik at de kan prestere på ett riktig grunnlag?
  • Finnes de riktige ressursene i organisasjonen?

Interaksjon

  • Hvordan kan interaksjonen bli bedret?
  • Hvordan kan vi utnytte “best practice”

Evaluering og valg av muligheter

Overstående gjennomgang vil resultere i en rekke mulige forbedringsområder. Neste steg er å velge ut hvilke man ønsker å gå videre med. Dette krever at man måler alle identifiserte forbedringsområder etter:

  • Kost
  • Fordel
  • Risiko

Prioriter deretter de mulige forbedringpotensialene ut fra prosjektets overordnede målsetting. Legg vekt på følgende tre vurderingskriterier når du skal velge hvilke kjerneprosesser du skal endre:

  • kjerneprosessenes behov for endring: Hvor ødelagt er dagens kjerneprosess? Hvor fragmentert er den, foregår det idag overdreven kommunikasjon eller kontroll, utføres det dobbeltarbeid?
  • Betydning for kunden: De kjerneprosessene som har størst betydning for kundene bør prioriteres høyt på listen over aktuelle kjerneprosesser aktuelle for BPR.
  • Gjennomførbarhet: Er dette en lett gevinst? Kan man, med liten risiko, gjennom føre et BPR-prosjekt, oppnå gode resultater og høste verdifull erfaring, bør kjerneprosessen vurderes som en sterk kandidat på listen over aktuelle kjerneprosesser

Denne artikkelen og resten av artiklene i denne artikkelserien kan lastes ned og leses som en e-bok ved å klikke her !

Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
Du leser nå artikkelserien: Prosessledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Prosessmåling og målekortLederens oppgave i verdiskapningprosessen >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosessledelse (Business Process Management)
  • Verdiskapningprinsipper i økonomien
  • Hva er en prosess?
  • Prosessorienteringens historie
  • Fra systemtenkning til mer komplekst syn på verdikjeden
  • Verdikonfigurasjon
  • Nødvendige preskripsjoner i prosessperspektivet
  • Prosesshierarki (Strategiske-, taktiske- og operasjonelle prosesser)
  • Forretningsprosesser (Kjerne-, støtte- og styringsprosesser)
  • Verdiskapningsprosessen
  • Prosessystemet
  • Kjerneprosesser i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 1: Struktur
  • Teknologi som kjerneprosess i verdiskapningen
  • Kjerneprosess 3: Menneskene
  • Kjerneprosess 4: Informasjon
  • Prosess triangulering er nødvendig for å få til en god tilpasning til mennesket
  • Prosesskartlegging
  • Prosesskart og prosessdiagram
  • Business Process Modeling Notation
  • Prosessforbedring
  • Prestasjonsmål og prestasjonsstyringssystem
  • Prosesskvalitet, prosesskvalitetstap og prosesskvalitetssystem
  • Prosessmåling og målekort
  • Business Prosess Reengineering
  • Lederens oppgave i verdiskapningprosessen
  • DEL
    Denne artikkelen er skrevet av Kjetil Sander. En entrepenør og forretningsutvikler som har etablert en rekke selskaper de siste 20 årene. Samtidig som har han lang styre- og topp-leder erfaring. Han er utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH, og jobber til daglig som daglig leder i OnNet. På hobbybasis er han i tillegg ansvarlig redaktør for eStudie.no. Les mer.