Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:
   http://www.


    Denne artikkelen er del 1 av 31 artikler om Belønningssystemer
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 25 av 25 artikler om Psykososialt arbeidsmiljø
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Hvordan belønne de ansatte slik at de gjør en best mulig innsats på jobben, uten at dette koster for mye eller skaper andre negative bivirkninger? I denne artikkelserien finner du ikke bare svar på disse spørsmålene, men du lærer også alle grunnprinsipper og teorier som finnes omkring belønningssystemer og oppbygningen av dem.

Definisjon >> Belønningssystem

Teoretikere har lagt ned betydelig innsats for å beskrive sammenhengen mellom belønning og prestasjon. For så å bruke denne innsikten til å lage et best mulig belønningssystem for virksomheten.

Med belønningssystem menes:

«Hvordan vi motiverer medarbeidere til å jobbe mot et definert mål gjennom å skape forventninger om en bestemt indre og/eller ytre belønning hvis de når målet til avtalt tid, kvantitet, kvalitet og ressursbruk»

Belønningsystemet påvirker ikke bare medarbeidernes motivasjon til å nå definerte mål, men også hele organisasjonskulturen, det psykososiale arbeidsmiljøet og alle medarbeidernes måte å tenke og handle på. Deriblant hvilke arbeidsmetoder og beslutningsprosesser som velges.

Belønningssystemets grunnprinsipp

Generelt kan vi si at mennesker i en organisasjon vil oppføre seg slik virksomheten, bevisst eller ubevisst, belønner dem.

Grunnprinsippet er enkelt:

Belønner du en type atferd, får du mer av denne atferden. Straffer/sanksjonerer du en bestemt atferd, får du mindre av denne atferden.

Belønningssystemets formål

Av ovenstående grunn er formålet til ethvert belønningssystem alltid todelt:

«Belønningssystemet skal belønne ønsket innsats og straffe uønsket atferd»

Selv om dette er det overordnede målet har belønningsystemet også mange andre del-mål, da det påvirker så mange sider av medlemmenes motivasjon, tenking, metodevalg og handlinger i det daglige liv. Faktisk påvirker det hele organisasjonskulturen og det psykososiale arbeidsmiljøet.

Former for belønning

Problemet i denne sammenheng er at det finnes mange forskjellige former for belønning, og penger er her bare ett av mange mulige belønninger. Det samme gjelder straff og sanksjonsmuligheter.

Grovt sett kan vi skille mellom indre og ytre belønninger.

Indre belønning

De indre er relatert til arbeidet, og omfatter bl.a. et personlig ansvar for en meningsfull del av arbeidet, muligheter for å utføre adskilte og meningsfylte aktiviteter innenfor rammen av en og samme oppgave, samt tilgang til opplysninger om resultatet av en viss prestasjon.

Indre motivasjon og belønning referer til atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller velbehag knyttet til de oppgaver vi utfører. Et eksempel på slik belønning er hobbyer hvor vi ”glemmer tid og sted”. Vi utfører aktivitetene ikke på grunn av materielle belønninger vi mottar som et resultat av arbeidet, men tilfredsstillelsen av å gjøre jobben.

Ytre belønning

Den andre delen av belønningbegrepet gjelder de ytre belønningene. Eksempler på ytre belønninger er:

  • Økonomiske belønninger (F.eks. lønn, provisjon, bonus, stipend m.m.)
  • Forfremmelse
  • Fellesskap med andre
  • Klapp på skulderen

Ytre motivasjon og belønning refererer til adferd hvor drivkraften kommer fra ytre belønninger, for eksempel når vi tar oppvasken for å få skryt, for å bli fremstilt i et godt lys eller for å tjene en hundrelapp. I arbeidslivet vil rendyrket ytre motivasjon tilsi situasjoner hvor vi gjør jobben vår utelukkende for å oppnå ytre belønninger som lønn, bonus, frynsegoder eller en forfremmelse. Kilden til motivasjonen ligger altså utenfor det å utføre jobbaktiviteten, og er i stedet knyttet til resultatet som følger av den.

Meta studier (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw & Rich, 2010, s. 162) viser liten sammenheng mellom lønn og tilfredshet med ens jobb eller lønn. Lønn kan vise seg å være tilfredsstillende så lenge den er høyere enn andres.

Bonussystemer og prestasjonslønn flytter fokus og driv fra indre til ytre motivasjon. Jobbinnholdet kan langsomt erstattes av fokuset på penger, noe vi vet er negativt for innovasjon og kreativitet. Man reduserer systematisk risikotakning og nytenkning og styrer mot det sikre, det repeterende og det man ”alltid har gjort”. (HR-Norge, 2008).

For at ytre belønning skal ha positiv effekt, må den være uventet og tilbys kun etter at oppgaven er utført. Å gå ut med lovnad om belønning i forkant av at oppgaven er utført, kan føre til at de ansattes oppmerksomhet rettes mot å få belønningen og ikke mot å løse oppgaven på best mulig måte (Pink, 2009, s. 66). Deci og kolleger (2001) forklarer dette ved at hvis konkret belønning gis uventet til ansatte, etter at oppgaven er utført, vil belønningen oppleves mindre som grunn til at oppgaven ble utført og være mindre skadelig for indre motivasjon.

Likeledes fant Amabile (1996) i noen studier at det høyeste nivå av kreativitet ble oppnådd hos de som mottok belønning som en type bonus etter at jobben var gjort. Dette kunne tolkes som en takk for godt utført arbeid. Likevel er det viktig å være oppmerksom på faren ved at dette kan utvikle seg til en forventning om belønning, noe som igjen kan være skadelig for indre motivasjon, kreativitet og lignende (Hackman & Oldham, 1980, s. 38).

For å sikre seg bedre mot å gå i ”belønningsfellen” kan det i følge Pink (2009, s. 53-56, 62-68, 72) være lurt å vurdere ”ikke materiell” belønning. Ros er betydelig mindre ødeleggende enn penger og trofeer. Faktisk fant Deci (2001) ut at ros kan være med å øke den indre motivasjonen. Å gi nyttig og meningsfull informasjon/tilbakemelding til de ansatte som kan gi dem en oppfattelse av hvordan de ligger an. For at tilbakemeldingen skal være så effektiv som mulig, bør den være så spesifikk som mulig og gå på innsats og valg av strategi, i stedet for utfallet av en handling.

Belønningssystemets dimensjoner

Del gjerne belønningssystemet opp i tre dimensjoner:

  1. Nivået for prestasjonen (ideen, forslaget, patentene, innovasjonen, salgsprestasjonen o.l.)
  2. Type belønning (penger, konferanser, reiser, frihet, økt ansvar, forfremmelse, frynsegoder osv.)
  3. Belønningens størrelse (f.eks. målt i penger)

Det overordnede målet båre være å få til en tydelig forbindelse mellom typen, nivået og størrelsen på prestasjonen og belønningens type, nivå og størrelse.

Forholdet mellom motivasjon og ytelse

Mitchell og Larson (1987) har forklart forholdet mellom motivasjon og ytelse i denne figuren:

ytelse-belpnning

Modellen starter med at veien til ytelse starter med aktivering, altså igangsetting. Igangsetting inngår også i en av de mest vanlige definisjonene av motivasjon som blir brukt i Norge. Der heter det at motivasjon er:

psykologiske prosesser som igangsetter, regulerer og opprettholder atferd” (Willy Haukedal, 2005).

Willy Haukedal (2005) sier at denne aktiveringen oppstår som en følge av enten et utilfredsstilt behov eller andres tilstedeværelse, såkalt sosial fasilitering. 

Et ønske om å gjøre noe må omsettes til en intensjon eller vilje til å utføre noe som har sammenheng med årsaken til aktiveringen. Kanskje er det målet i seg selv som gjør at man har lyst til å utføre denne handlingen. Et eksempel på dette kan være en ansatt som tar et kurs, og på denne måten håper å bli mer verdsatt av bedriften, og kanskje bli forfremmet. Men vi ser også at bedriften selv kan skape denne viljen ved å belønne den ansatte for å utføre handlingen.

Nest sist i modellen kommer handling. Intensjonene må omsettes til atferd for å avstedkomme konkret ytelse. Alle som har brutt nyttårsløfter vet hvor viktig det er med handlingselementet. Det er alltid hva som faktisk blir gjort, og ikke de gode intensjonene som til slutt teller. De indre faktorene som spiller inn på dette stadiet, er evner og relevant kunnskap. Blant de praktiske forholdene, eller ytre faktorer, finner vi tekniske, sosiale og miljømessige forhold. Tekniske forhold er upersonlige og kan omfatte produksjonsutstyr, men også administrative rutiner, eksempelvis innkjøp. Sosiale forhold omfatter samarbeid med andre, som kollegaer og ledere, men kan også være kunder og andre interessenter (Willy Haukedal, 2005). Når det gjelder arbeidsmiljøet, influerer dette arbeidsutførelsen direkte. Haukedal bruker svakt arbeidslys som en årsak som kan være tilstrekkelig for at resultatet av innsatsen blir dårlig.

Både aktivisering, intensjon og handling er nødvendig for å oppnå ytelse. Ytelse er et sammensatt fenomen og er avhengig av en rekke årsaker i tillegg til motivasjon. Derfor må alle forhold rundt et bestemt ytelsesområde kartlegges før en organisasjon setter i gang med bestemte tiltak.

Skal man lykkes med å skape et motiverende belønningssystem kreves det at ledelsen er direkte involvert i prosessen. En annen grunn ligger i at man skapte oppmerksomhet på en mangeartet måte. Det å skape oppmerksomhet har to primære mål:

  • Å opprettholde ledelsens og adminstrasjons apparatets følsomhet for ekstraordinære prestasjoner
  • Skape garanti for rettferdighet. Hvis gal person belønnes, om belønningen er urettferdig eller om noen som burde fått belønningen ikke blir belønnet, gjør publisiteten at feilen blir rettet.

I tillegg kan oppmerksomheten og publisiteten vedkommende får være et incitament i seg selv. At han går foran som et godt eksempel for de andre er bare positivt for virksomheten, og er en garanti for at andre vil prøve å gjenta hans prestasjoner.

Kilder:

  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/168259/Vigesdal_2010.PDF
  • http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/217836/Masteroppgave2014MohammedRezaSorodi.pdf
Klikk her hvis du ikke fant svaret på det du lurte på
Topp20
Siste 20
Nye serier
  Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  Principal–agent-teori >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Belønning og belønningssystemer
  • Principal–agent-teori
  • Incitament
  • Normative incitamenter (internaliserte- og sosiale incitamenter)
  • Internaliserte incitamenter
  • Sosiale incitamenter
  • Tvang som incitament
  • Materielle incitamenter
  • Naturalytelser
  • Lønn og lønnsystemer
  • Belønningssystemets formål
  • Grunnprinsipper for belønning
  • Ordinær lønn/grunnlønn
  • Tidslønn (Timeslønn, månedslønn og årslønn)
  • Resultatbasert belønning
  • Akkordlønn
  • Provisjonslønn
  • Bonuslønn
  • Overskuddsdeling som bonussystem
  • Aksjer og opsjoner som en del belønningssystemet
  • Prestasjonsbasert belønning
  • Målekriterier for prestasjons- og resultatmålinger
  • Reiseutgifter
  • Tariffavtale, tariffoppgjør og lønnsoppgjør
  • Ferie og feriepenger
  • Sykdom, sykepenger og permisjon
  • Hva er arbeidsgiveravgift?
  • Innberetting og betaling av arbeidsgiveravgift
  • Beregning av sosiale kostnader
  • Skatt og skattetrekk
  • Forskuddstrekk, påleggstrekk og utleggstrekk
  •   Gå til neste/forrige artikkel i denne artikkelserien:  << Selvstyrte arbeidsgrupper i organisasjonen
        Andre artikler i serien er: 
  • Psykososialt arbeidsmiljø
  • Verdibasert ledelse
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Regelstyring
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Vinnerkultur
  • Identitetskapene symboler
  • Herzbergs motivasjonsteori (to-faktorteori)
  • Hygienefaktorenes betydning
  • Motiv og motivasjon
  • Mihalyi Csikszentmihalyi’s flyt-teori
  • Hackman og Oldhams jobbkarakteristikamodell
  • Effektiv gruppekultur
  • Valg av gruppestruktur
  • Hva kjennetegner en effektiv gruppe?
  • Gruppe konfigurasjoner i en formell gruppestruktur
  • Gruppedynamikk
  • Hvordan styre gruppemedlemenes atferd?
  • Lederstil
  • Varige forskjeller og begrensede ressurser vil alltid skape konflikter
  • Jobb-berikelse og jobbutvidelse
  • Deltakerstyring
  • Medledelse og selvledelse
  • Selvstyrte arbeidsgrupper i organisasjonen
  • Belønning og belønningssystemer
  • Andre artikler i samme kategori er:

    Materielle incitamenter
    De mest brukte incitamentene er de materielle. Årsaken til at de er mye brukt, skyldes at det er påvist en vesentlig sammenheng mellom innsats og økonomisk belønning.
    Innberetting og betaling av arbeidsgiveravgift
    Arbeidsgiveravgiften forfaller til betaling hver annen måned. Året deles altså i 6 terminer.
    Sykdom, sykepenger og permisjon
    Når ansatte blir syke, må arbeidsgiver dekke sykepenger de første 16 dagene av sykefraværet (den såkalte "arbeidsgiverperioden"). Etter dette overtar folketrygden kostnadene.
    Naturalytelser
    Verdsettelsen av naturalytelsene kan skjer på tre måter: etter sats, arbeidsgivers fastsettelse eller likningskontorets verdsettelse.
    Forskuddstrekk, påleggstrekk og utleggstrekk
    En kort gjennomgang av reglene for forskuddstrekk, påleggstrekk og utleggstrekk i Norge.
    Inherente incitamenter
    Det foreligger inherente drivkrefter når individer utfører en prestasjon fordi de regner opplevelsen av prestasjonen i seg selv som en belønning.
    Principal–agent-teori
    Principal–agent-teori prøver å identifisere og forklare problemer som kan oppstå mellom to, eller flere parter, når det skal gjøres en transaksjon dem imellom.
    Ordinær lønn/grunnlønn
    Ordinær lønn, også kalt grunnlønn, er den lønnen arbeidstakeren og arbeidsgiveren er blitt enige om for ansettelsesforholdet.
    DEL
    Entrepenør og forretningsutvikler med mer enn 20 års erfaring og 14 selskaper bak seg. Utdannet Diplom økonom / markedsfører fra BI/NMH. Jobber som daglig leder i OnNet og er ansvarlig redaktør for IKTnytt.no og eStudie.no. I tillegg er han styremedlem i 4 andre selskaper. Les mer.